Atividade Individual Estratégia de Empresas

Matriz de tarefa individual*

Módulo: 3 – Modelos Porter e Planos de Ação	Fórum: Inovar para Vencer
Título: Estratégias que promovem inovação – Cirque du Soleil
Aluno:
Disciplina: Estratégia de Empresas	Turma:
Introdução No mundo globalizado, as empresas do século XXI se deparam com ambientes de negócio extremamente competitivos, e para se manter na vanguarda, elas precisam desenvolver estratégias que as relacionam, de forma eficiente, com seu meio ambiente e que as diferencie da concorrência. Dentro deste contexto, o constante desenvolvimento de produtos e serviços inovadores é fundamental para se manter de forma lucrativa no mercado e se distanciar na corrida em busca da liderança. Foi através da adoção de uma estratégia que promove a inovação, que o Cirque du Soliel conseguiu reinventar a arte circense e que, segundo Elizabeth Nixon, ao longo de vinte anos, conquistou uma posição única no mercado de entretenimento. O objetivo deste trabalho é dissertar sobre a adoção de estratégias para promover a inovação dentro do contexto empresarial, tendo como referência o Cirque de Soleil. Para tal, serão utilizados os modelos das cinco forças competitivas, das estratégias competitivas e da cadeia de valor, desenvolvidos por Michael E. Porter.
Cinco forças competitivas Segundo PORTER, o grau de concorrência em uma indústria, entre empresas com produtos e serviços semelhantes, depende de um conjunto de forças competitivas. O conhecimento destas forças ajuda a empresa e seus estrategistas a desenvolver e criar estratégias eficientes para concorrer em ambientes com maior ou menor grau de competição, garantindo assim, rentabilidade e competitividade. PORTER classifica a distribuição das forças em duas dimensões, vertical e horizontal. Na dimensão vertical, onde se encontram as forças explicitamente competitivas, estão o grau de rivalidade, a ameaça de novos entrantes e a ameaça dos produtos substitutos. Na dimensão horizontal, onde se encontram as forças cooperativas e competitivas, estão o poder de barganha dos consumidores e o poder de barganha dos fornecedores. A seguir será analisada a estratégia de sucesso do Cirque du Soleil sob a ótica de cada uma destas forças. GRAU DE RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS (CONCORRENTES) O Cirque du Soleil, criado em 1984 por artistas de rua em Montreal, certamente sofreu com a concorrência acirrada nos seus primeiros anos de vida. Mas sua estratégia inovadora com base na inovação tecnológica, no investimento em talentos artísticos internacionais, na não utilização de animais, na elaboração de enredos, cenários, vestuário e músicas próprias e diferentes para cada espetáculo, faz com que esta marca hoje seja detentora de um nível de excelência e diferenciação sem concorrentes à altura, atuando, desta forma, praticamente em regime de monopólio neste tipo de entretenimento. Através da leitura do artigo de FERRARI, “O CRM e as Cinco Forças Competitivas”, fica claro que o Cirque du Soleil utilizou da gestão de relacionamento com os clientes (CRM) para se estabelecer no mercado e enfrentar a concorrência ao longo dos anos. Segundo FERRARI: O conhecimento dos clientes pode ajudar a enfrentar a concorrência de três formas: vender mais para os clientes com potencial a ser capturado, manter os CMVs fora do alcance da concorrência e definir uma estratégia para perder os clientes de menor valor ou aqueles que geram prejuízo e não têm potencial a ser capturado.   Uma das citações, que melhor resume a estratégia do Cirque du Soleil para derrubar a concorrência e se manter na liderança do mercado, é encontrada no artigo de TEIXEIRA, “O Cirque du Soleil e sua Estratégia de Oceano Azul”, que cita: Por sua vez, um Oceano Azul é mais favorável à Organização que o ocupa, porque não conta com a presença de "tubarões", podendo uma empresa nele operar com muito mais espaço e tranquilidade. Este cenário de Oceano Azul é possível quando uma empresa torna a concorrência praticamente irrelevante, criando um novo mercado ou reinventando um mercado existente a partir de regras que até então não tinham sido definidas. AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES De acordo com PORTER, a ameaça de novos entrantes é dada pela as barreiras de entrada já existentes e impostas pela indústria. Ao desenvolver um espetáculo com alto padrão de qualidade e sofisticação, o Cirque du Soleil impõe uma rigorosa barreira de entrada aos novos entrantes. Seus investimentos em tecnologia, inovação, confecção de vestimentas e cenários, pesquisa, treinamento de artistas e logística, também se apresentam como barreira de entrada, já que os novos concorrentes teriam que investir um alto valor para fazer frente ao Cirque. Outro aspecto importante é o forte relacionamento que o Cirque du Soleil construiu com seus clientes, que hoje confiam na marca, conhecem seu nível de qualidade e são surpreendidos a cada novo espetáculo. É sob a ótica desta força, com foco em CRM, que FERRARI faz a seguinte análise: Em um mercado onde as empresas têm forte relacionamento com seus clientes e as barreiras de mudança já estejam devidamente estabelecidas, será muito difícil para um novo concorrente tentar “roubar” os melhores clientes, pois estes terão que reinventar a relação com o novo fornecedor... AMEAÇA DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS PORTER afirma que: “ameaça da substituição é caracterizada pela possibilidade de outros produtos ou serviços desempenharem as mesmas funções dos produtos ofertados pela empresa, diminuindo sua lucratividade. ” Ao trabalhar para estar sempre inovando em seus espetáculos, que a cada temporada traz novos temas, novos figurinos, novas trilhas sonoras e novos cenários, tudo criado pela sua própria equipe de profissionais altamente preparados, o Cirque du Soliel consegue estar sempre reinventando e substituindo seus próprios produtos. Dessa forma o Cirque du Soleil reduz significativamente a ameaça de produtos substitutos e se mantém a frente do mercado. PODER DE BARGANHA DOS CONSUMIDORES O poder de barganha dos consumidores, segundo FERRARI, “depende da barreira de mudança que um cliente tem para migrar para outro fornecedor, ou seja, o quão inconveniente será essa mudança”. Neste caso fica óbvio que para o público consumidor, a questão do valor dos ingressos fica totalmente deixada de lado diante da satisfação de participar das maravilhas e de viver a experiência única proporcionada pelos espetáculos do Cirque du Soleil. Sendo assim, o poder de barganha dos clientes é praticamente inexistente, o que garante mais uma vantagem competitiva à marca. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES Mario D’Amico, ao ser entrevistado, menciona que: O Cirque, portanto, dá uma atenção especial ao relacionamento com seus funcionários, às interações com seu público, ao relacionamento com seus parceiros empresariais, fornecedores e vizinhos da comunidade e ao impacto ambiental de suas atividades. O Cirque du Soleil mantém um relacionamento cooperativo com seus fornecedores, ou seja, faz com que estes participem da sua cadeia de valor como parceiros, aliados, na busca da melhoria da eficiência e inovação dos produtos e serviços que desenvolvem, com o intuito de surpreender e encantar o público (clientes). Sendo assim, o Cirque sofre menos pressão por parte de seus fornecedores, que acabam por ter o privilégio de estarem associados a uma marca de sucesso, conseguindo obter lucros consideráveis através do serviço final prestado, o entretenimento.
Estratégias competitivas Michael E. Porter, em seu livro, menciona que para enfrentar as cinco forças competitivas, comentadas anteriormente, deve-se ter conhecimento sobre as três estratégias genéricas, que visão alcançar um desempenho acima do setor, e que são: estratégia de liderança do custo total, estratégia de diferenciação e estratégia de enfoque. PORTER ainda menciona que “saber onde e como competir são as duas questões-chaves para a formulação da estratégia competitiva”. Sendo assim, de forma a obter vantagem competitiva, as empresas devem escolher uma das estratégias apresentadas e investir seus recursos de forma eficiente. No caso do Cirque du Soleil, fica claro que a estratégia competitiva adotada é da diferenciação. Seu produto é único e exclusivo. A forma como seus espetáculos são conduzidos, sem animais, sem narrativas, fazendo com que o público tenha sua própria interpretação, a confecção de figurinos sofisticados e únicos, a elaboração de novos temas a cada temporada, a composição de músicas próprias, palcos criativos, investimento em treinamento e investimento em desenvolvimento de novos materiais utilizados, faz da marca Cirque du Soleil uma referência de espetáculo, mundialmente conhecido e sem paralelo.  Cadeia de Valor PORTER conceitua a cadeia de valor como “a análise de todas as atividades executadas por uma empresa – e do modo como essas atividades interagem”. Estas atividades se dividem em: Atividades primárias ou atividades-fim (logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e pós-venda), que tem como foco o cliente. Atividades de suporte ou atividades-meio (compras, P&D, gerenciamento de RH e infraestrutura), que tem como objetivo dar suporte as primárias. O conhecimento da cadeia de valor e de suas atividades permite compreender o comportamento dos custos e das fontes de diferenciação, facilitando o gerenciamento da cadeia e, consequentemente, melhorando a margem de lucro. A grande prova de que o Cirque du Soleil consegue gerir de forma plena e eficiente todos os níveis da sua cadeia de valor, é o sucesso com que integra suas diferentes equipes como: produção, pesquisa, direção, marketing, treinamento e seus fornecedores (logística, entre outros), e consequentemente atingir excelentes resultados operacionais e financeiros.
Conclusão Pode-se concluir que o sucesso do Cirque du Soleil advém da sua estratégia de estar sempre inovando, e da forma como se posiciona dentro das cinco forças competitivas. A eficácia da sua estratégia competitiva focada na diferenciação, ao oferecer um serviço único, e o domínio da sua cadeia de valor, são comprovados com espetáculos sempre lotados e bilheterias esgotadas, mesmo a preços elevados. Sem dúvida, o Cirque du Soleil é um excelente caso a ser seguido e estudado por todas as empresas que pretendem obter êxito em sua estratégia de negócio.
Referências bibliográficas PORTER, Michael E. Estratégias competitivas. – 15. ed. – Rio de Janeiro: Campus, 1986. FERRARI, Renato. O CRM e as cinco forças competitivas. Disponível em: http://www.pensandomarketing.com/home/id116.html. Acesso em:. NIXON, Elizabeth. Como funciona o Cirque Du Soleil. Disponivel em: http://lazer.hsw.uol.com.br/cirque-du-soleil.htm. Acesso em:. TEIXEIRA, Ricardo. O Cirque de Soleil e sua estratégia de Oceano Azul. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-cirque-du-soleil-e-sua-estrategia-de-oceano-azul/69429/. Acesso em:. D’AMICO, Mario. Por Dentro do Cirque. Disponível em: http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/5170.pdf. Acesso em.

*Esta matriz serve para a apresentação de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de raciocínio: lógico-argumentativa ou lógico-matemática.

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