Resenha crítica: The Devil Lies in Details! How Crises Build up Within Organizations.

ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING

Georgia Leão

Resenha crítica: The Devil Lies in Details! How Crises Build up Within Organizations.

Rio de Janeiro, 2017.

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Apresentação

Citação com autor incluído no texto: Roux-dufort (2009)

Citação com autor não incluído no texto: (ROUX-DUFORT, 2009)

O artigo discute qual a principal causa para o surgimento de uma crise na organização e busca responder a pergunta: o problema realmente está nos eventos desestabilizadores que evidenciam crise ou nas anomalias mais comuns que progressivamente tornam a organização mais vulnerável a potenciais ameaças?

O estudo de crisis proneness consiste em explorar se condições pré-existentes podem prever a ocorrência de crises, logo é uma temática relevante para profissionais e estudantes em administração e comunicação. No entanto, a linguagem utilizada pelo autor Christophe Roux-Dufort muitas vezes não pode ser traduzida de forma literal do inglês. Em termos de acessibilidade, o leitor deve ter um conhecimento sobre a linguagem acadêmica e do setor de administração em inglês.

Christophe inicia o artigo apresentando duas diferentes abordagens para o estudo da propensão a crises organizacionais. A primeira, pela ótica do autor Perrow, considera que os acidentes industriais não ocorrem apenas por erros do sistema, mas sim a partir da combinação das falhas de todos os componentes da indústria: operadores, procedimentos, equipamento, ambiente e sistema. Para ele, as propriedades do sistema tornam as falhas inevitáveis, pois a possibilidade de interação entre os erros de diferentes componentes é sempre alta.

A segunda obra visitada é de Pauchant e Mitroff, que também entendem a crise como resultado da interação entre vulnerabilidades de diferentes níveis da organização, mas exploram outras facetas que poderiam prever crises: a estratégia organizacional, a estrutura organizacional, a cultura organizacional e a psicologia de gerentes e líderes.

Enquanto Perrow acredita que o próprio sistema produz as falhas, o que torna erros inevitáveis e as crises previsíveis, para a dupla de autores, a propensão a crises deve ser definida como um conjunto de condições favoráveis e não necessariamente uma forma de previsão absoluta.

Além da teorização sobre propensão a crises , Pauchant e Mitroff iniciam o desenvolvimento das bases para uma abordagem processual da crise, em que o evento desestabilizador da crise deve ser estudado a partir das pré-condições que tornaram o evento possível. Eles também sugerem que que as crises são produto de fatores negativos internos da empresa, dispersos em diferentes níveis da organização (modelo das camadas da cebola).

Nessa perspectiva, Roux-dufort (2009) define ao longo do artigo que a crise é resultado de um longo período de incubação, mas a exposição desse processo ocorre abruptamente pela influência de um evento desestabilizador. A propensão a pode ser entendida a partir da combinação de dois processos paralelos: o primeiro é o acúmulo de imperfeições organizacionais, tais como anomalias e vulnerabilidades, que constroem um ambiente propício para a crise ocorrer; e o segundo é o desenvolvimento de uma crescente ignorância que mantém os gerentes cegos para a presença de anomalias.

O autor demonstra que a construção e crescimento das imperfeições organizacionais são permitidas a ponto de se tornarem vulnerabilidades, pois elas não são notadas ou levadas em consideração. Isso ocorre como consequência processo psicológico de manutenção da auto-estima: o surgimento e crescimento de imperfeições levam ao aumento da ansiedade entre gerentes e líderes, o que ativa um mecanismo de defesa do ego, que busca minimizar as "ameaças" ao distanciar o indivíduo da realidade. Em suma, o processo psicológico diminui a capacidade do líder de prestar atenção ao acúmulo de imperfeições e vulnerabilidades, tornando-o espontaneamente ignorante.

Ainda, Roux-Rouford considera que a crise pode ser tanto o evento principal quanto o processo que produz esse evento, sendo esse último uma dramatização do processo que já estava em operação. Assim, o autor desenvolve uma teoria que conceitua 4 estágios intermediários, descrevendo a transição de um momento de equilíbrio a disrupção da crise na organização. Cada etapa é caracterizada por um nível de imperfeição e um mecanismo de ignorância associado, que permite a continuidade do processo sem intervenção da organização. Os comportamentos da gerência considerados no texto são relacionados a decisões estratégicos, não considerando o nível de operação e relação direta com funcionários, como a realização de comunicação interna e ações para reduzir a ansiedade.

O processo se inicia na primeira fase, com o aparecimento de Anomalias: eventos não percebidos pela gerência que se repetem a ponto de serem aceitos pela cultura organizacional. São considerados parte da estrutura e não interferem na operação. O mecanismo de ignorância associado é a Desatenção, que normatiza as Anomalias como essenciais para o sucesso da empresa e equilíbrio entre funcionários.

Na segunda fase, as Anomalias recorrentes se combinam para se tornarem Disfunções locais, ainda controláveis, mas pouco definidas e com causas difíceis de identificar. Pelo menos parte da organização se torna consciente dessas vulnerabilidades, mas o mecanismo de Atribuição garante a gerência a capacidade de associar os problemas a causas externas que não podem ser influenciadas. Isso leva a percepção de entendimento do problema e as lideranças envolvidas podem adiar a tomada de decisões efetivas.

Em seguida, na terceira fase ocorre a Disrupção, um evento mais expressivo torna a crise visível para o público interno, resultado do acúmulo de Anomalias e Disfunções que não foram controladas. Neste momento, não há ferramenta capaz de solucionar o evento desestabilizador de uma forma definitiva, criando uma atmosfera de pânico e paralisia temporária. Enquanto os dois primeiros período duram um longo período de tempo, o terceiro é mais conciso e a velocidade em que o problema se agrava leva a uma sensação de perda de controle pela gerência. A incapacidade de resolver o problema definitivamente leva a uma sequência reações paliativas por parte das lideranças, que não realizam uma análise aprofundada sobre a crise e suas causas.