UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ MBA EM LIDERANÇA E COACHING

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM LIDERANÇA E COACHING

Fichamento de Estudo de Caso

Aline Beatriz de Paulo Gomes

Trabalho da disciplina Desenvolvimento de Carreira

                                                 Tutor: Maria do Carmo F Cisne

Montes Claros MG

2019

Hewlett-Packard: Cultura em Tempos de Mudança

Referência: Referência: Beer, M., Khurana, R., & Weber, J. (25 de Janeiro de 2005). Hewlett-Packard: Culture in Times of Change. Hewlett-Packard: Cultura em Tempos de Mudança. Harvard Bussiness School.

Em setembro de 2001 a HP por Carly Fiorina anunciou aquisição da Compaq Computer resultando em uma guerra de procurações e jurídica com Walter Hewlett – um dos fundadores. Fiorina acreditava que a aquisição seria a melhor opção estratégica para a HP e que faria avançar a transformação organizacional e cultural.

Muitos investidores, analistas e funcionários opunham-se veementemente ao negócio e o preço da ação da Hp caiu. Hewlett, que acreditava que a fusão poderia causar sérios danos a empresa, não conseguira convencer o conselho a deixar a aquisição de lado. Surgiram diversas questões durante o debate sobre a aquisição da Compaq pela HP.

Bill Hewlett e Dave Packard fundaram em 1939 a HP Way que em sua cultura e suas praticas gerenciais progressistas com gestão de portas abertas, pleno emprego e praticas salariais igualitárias e horário de trabalho flexível foi marcada com base nos valores dos seus fundadores.

Em suas quatro primeiras décadas a HP vendia equipamentos de teste e mensuração e surgiu a Hp Way, estes produtos eram baseados em tecnologia de ponta e desenvolvida na empresa, podendo ser vendidos com elevadas margens de lucros.

Começou a construir PCs com baixa margem de lucro no fim da década de 80, e em meados de 90, contudo, a HP era uma das principais empresas de tecnologia do mundo – líder de mercado tanto em impressoras quanto em computadores UNIX, e uma potência em ascensão na área de PCs.

Sua posição dominante no setor com negócio de impressoras fez este ser o principal gerador de lucros da empresa.

Entre o começo de 90 e 97 a HP deixou de constar apenas entre as 30 principais produtoras de PCs para se tornar a terceira, atrás da IBM e da Compaq. Alguns executivos também acreditavam que os PCs serviam como produto de entrada para a venda de outros componentes de sistemas de computação. Afirmavam que seria difícil continuar a ser líder na venda de impressoras sem ter uma boa posição em PCs.

Em 1995 a HP debatia o futuro do setor de computadores e o papel que representaria nele. A dúvida não se referia tanto a estar ou não no mercado de computadores de ponta; isso já era fato para a HP. A questão era se a empresa deveria continuar a expandir sua área de PCs, o que traria implicações econômicas e culturais. Portanto a HP decidiu concentrar-se em PCs.

No final da década de 90 duas mudanças da dinâmica do setor fizeram com que competidores reavaliassem suas estratégias e organizações, sendo:

1-Grandes compradores, principalmente comercial, queriam que seus fornecedores oferecessem soluções de tecnologia, o que significava manter o alto nível de coordenação entre as atividades comerciais.

2-Com o fantástico crescimento da internet, com os usuários querendo se comunicar e realizar transações online quer em casa quer na rua, significando que os fornecedores, como a HP, precisavam desenvolver e vender produtos que atendessem a essas necessidades e se comunicassem efetivamente com os dispositivos oferecidos por outros fabricantes.

O desempenho da HP começou a fraquejar no final da década de 1990. A concorrência da Dell e a crise econômica asiática fizeram com que a empresa não atingisse suas metas trimestrais de lucros ou receitas.

A falta de presença da HP no explosivo mercado da Internet era uma preocupação crescente.

Uma importante mudança de liderança em 1999 se fez necessário para levar a companhia adiante. O conselho concordou em encontrar um novo líder e chegou a um consenso sobre diversas características que esta pessoa deveria ter: carisma, capacidade de elevar o perfil da empresa, experiência em marketing e vendas e forca suficiente para desafiar a cultura da HP. O conselho considerou diversos e fortes candidatos internos, mas acabou concluindo que todos estavam aquém das expectativas. Ao recorrerem a um CEO de fora , muitos diretores acreditavam que poderiam reconquistar a confiança dos investidores, dos analistas de Wall Street e da mídia de negócios – todos que , na época, vinham criticando ininterruptamente a HP.

Em maio de 1999 Carly Fiorina foi considerada a principal candidata ela era muito elogiada e muito criticada também como profissional. Teve uma longa e dedicada carreira construída com muito esforço e em meio a tantos desafios. Seus colegas a descreviam como uma pessoa inteligente, confiante, franca, ambiciosa, difícil de abalar, com enorme força de vontade, bem vestida e popular entre seus subordinados. Era considerada como alguém que parecia decidia a galgar a pirâmide corporativa. Contudo outras pessoas enxergavam um lado diferente de Fiorina, achavam que se autopromovia e que atingir metas era mais importante para ela do que a lealdade para com amigos e colegas. Durante toda sua carreira, as pessoas desenvolveram opiniões muito fortes sobre ela, positivas e negativas. Ficou conhecida como alguém que conseguia enxergar o panorama macro e fazia o necessário para obter sucesso. Lutava constantemente para atingir elevadas metas de crescimento das vendas mesmo aquelas que alguns colegas consideravam inatingíveis. Considerada uma pessoa excepcional porque defendia mudanças. Mas mudanças que defendia iam somente até certo ponto. Uma “camaleoa”, diziam.