Nova Gestão Pública E Seu Legado

"Nova Gestão Pública" (NPM) é uma etiqueta escorregadia. Geralmente, é usada para descrever uma cultura de gestão que enfatiza a centralidade do cidadão ou do cliente, bem como a responsabilidade pelos resultados. Ele também sugere opções estruturais e organizacionais que promovam controle descentralizado através de uma ampla variedade de mecanismos de prestação de serviços alternativos, incluindo quase mercados com prestadores de serviços públicos e privados que competem por recursos de políticos e doadores. O NPM não afirmam que o governo deveria parar de executar determinadas tarefas. Embora a Nova Gestão Pública, muitas vezes está associado a esta perspectiva política, NPM é não saber se as tarefas devem ser realizadas ou não. Trata-se de fazer as coisas melhor.

NPM foi concebido como um meio para melhorar a eficiência e capacidade de resposta às principais políticas. Suas origens eram nas democracias parlamentares com curiosamente fortes poderes executivos, governos centralizados e poucos direitos administrativo. Neste cenário arquetípico, NPM parece incorporar a ideia de uma cadeia em cascata dos contratos, levando a uma única entidade (geralmente Ministerial) que está interessado na obtenção de melhores resultados dentro de uma carteira do setor sobre o qual ele ou ela tem autoridade significativa e relativamente incontestada.

Uma área de reforma que ilustra muitos dos princípios da NPM é a criação de agências semi-autónomos para a prestação de serviços (Aucoin, 1996). O argumento NPM para as agências é que os provedores de serviços devem se concentrar na produção eficiente de serviços de qualidade, com as distrações da avaliação de políticas alternativas removidos. A discussão sobre a criação de "agências executivas" no Reino Unido e os desenvolvimentos semelhantes na Austrália, Canadá, França, Islândia, Nova Zelândia e Noruega tem sido repleto de referências para limpar, alvos que permitem fornecedores de concentrar-se no bem definida a sua core business. Da mesma forma, a elaboração de políticas é visto como sendo mais focado, mais rigoroso, e às vezes até mais aventureiros se ele pode ser feito sem a ressaca de preocupação para os prestadores de serviços existentes. E uma vez que compra foi separado da elaboração de políticas, há oportunidades para a criação de disposições contratuais, como para fornecer incentivos de desempenho.

Será que a NPM ganhou?

No final de 1980 e início de 1990 NPM foi apresentado como "uma gestão pública para todas as estações" (Hood, 1991) ou o "one-melhor maneira" (Gendron, Cooper, et. Al., 1999). Muitas inovações gerenciais são bem embaladas, mas NPM foi diferente na medida em que carregava consigo implicações do fim da história, sugerindo que tivemos a sorte de estar na gestão pública num momento em que a verdade tinha sido descoberto (Osborne e Gaebler, 1992).

Sem dúvida, NPM deixou a sua marca. No entanto, medido em relação a sua relevância universal auto-proclamado, NPM claramente se não se tornar o paradigma de gestão pública predominante nos países em desenvolvimento. Qualquer análise da evolução da gestão pública em qualquer país menos desenvolvido demonstra que as burocracias hierárquicas não foram substituídos, substancialmente, por cadeias de contratos interligados. Certamente, houve reformas muito significativas, nomeadamente nos sectores da água e da saúde, que têm atraído a partir do cardápio NPM (Minogue, Polidano, et al, 1998;.. Batley, 1999). Mas a maioria das funções de governo ainda são realizadas por burocracias verticalmente integrados que funcionam muito bem como Weber imaginado.

Será que isso funciona?

Enquanto há relativamente pouco NPM de ser encontrado em países em desenvolvimento quando comparado com as previsões iniciais, há ainda menos a avaliação do impacto da NPM. A visão mais abrangente de reformas tipo NPM é oferecida por Batley (1999). Resumindo as conclusões de uma revisão de "a mudança do papel do governo em ajustar as economias" no Sul da Ásia, África Subsaariana e na América do Sul de 5 anos, Batley considera que o efeito das reformas da NPM foi misturado, na melhor das hipóteses, com algumas melhorias em eficiência e efeitos mistos sobre o capital próprio. Em contrapartida, ele observa que os custos de transação de reformas radicais para autonomizar as agências de prestação de serviços tendem a superar os ganhos de eficiência de separação, e que as reformas que buscam compradores distintos de fornecedores, por vezes, reduzirem a prestação de contas.

Autonomização histórias são comuns, mas o sucesso parece relativamente raro. Extensa criação de agências de braços de comprimento é relatada por Mukherjee e Wilkins (1999). No entanto, problemas graves foram relatados na Europa Central e Oriental, e na antiga União Soviética. O uso de autonomia como uma tentativa para escapar inevitável encerramento, em vez de como um dispositivo para a melhoria da eficiência é relatado na África (Ives 1998). Estudos de caso de a autonomização das organizações de pesquisa agrícola na África, Ásia e América Latina encontrou "problemas graves na consecução dos objetivos desejados" (Nickel, 1998). Enquanto isso, os sucessos da autonomização do setor da saúde parecem ser previsto mais do que encontrados, embora claramente haja alguns sucessos (Castaneda,