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O caso “Funcionário-problema ou chefe-problema? Mudança, resistência, desempenho e liderança” de Andrew Graham mostra que Paolo Rodrigues acabou de ser nomeado diretor da Unidade de Políticas Ambientais (UPA) do Setor de Políticas Públicas do Departamento de Recursos Naturais (DRN) da Província de Contentment. É o seu primeiro grande passo como gestor. Ele já havia sido supervisor de equipe e chegou à UPA com a reputação de dinâmico, positivo e bom colega de equipe, pelo menos entre seus pares.

Paolo é jovem, tem 32 anos, é relativamente desconhecido entre seus funcionários. Encara seu trabalho como uma forma de entrar no mundo das políticas. Dedicou muito de seu tempo ao trabalho com outros dirigentes, na função de assessor. Também trabalhou no gabinete de um secretário executivo e é conhecido como uma pessoa politicamente sensível.

A UPA é uma unidade com 24 funcionários, onde são subordinados a Paolo três supervisores, dois deles responsáveis por áreas de políticas públicas e outro, pela pequena unidade de apoio administrativo, sendo tal apoio centralizado por esta unidade.

Os dois supervisores da área de políticas públicas, Deidre e Ken, candidataram-se ao cargo de diretor. Ambos têm mais experiência do que Paolo, mas muito menos diversificada. Trabalharam sempre na mesma função, especializando-se em questões ambientais.

A secretaria-executiva adjunta (SEA) para políticas, Georgina, está bastante insatisfeita com a UPA há algum tempo. Ela tentou fazer com que essa sensível área para a província se sintonizasse mais com as preocupações públicas em relação ao meio ambiente. Também tentou incluir questões ambientais, especialmente envolvimento comunitário e gestão integrada, na agenda mais ampla do setor de recursos naturais. Georgina, que não se sente apoiada pela equipe atual, vê Paolo como alguém “que entende” e que ela pode orientar para se tornar um de seus principais dirigentes.

Ao oferecer o cargo a Paolo, Georgina deixou claro que esperava mudanças. Para ela, o problema não era necessariamente as pessoas, mas sim a cultura da unidade.

Ao aceitar o cargo, Paolo o viu como uma grande oportunidade para mostrar a si mesmo e o seu potencial, precisava convencer toda a unidade de que precisava haver mudanças. Acreditava na capacidade de ser enérgico e na liderança pessoal. Sentia que os bons funcionários ficariam felizes com uma mão um pouco mais forte.

Nos meses seguintes, Paolo iniciou um processo de estruturação da equipe dentro da unidade. Não podia contratar novos funcionários, então estava limitado a se perguntar o quanto mais poderia exigir dos funcionários de que dispunha. Começou a tentar retirá-los de sua zona de segurança e ampliar suas funções no departamento. Conseguiu designar funcionários para uma série de comissões em todo o departamento. Passou a trabalhar em algumas ações estratégicas e trabalhou mais estreitamente com outros diretores.

Paolo era extremamente dinâmico e esperava o mesmo de seu pessoal. Logo todos começaram a reclamar de que todas aquelas comissões e atividades de planejamento estratégico estavam atrapalhando suas funções reais. Continuaram a produzir documentos muito sérios e detalhados criticando a política do departamento por sua falta de visão ambiental. Notas informativas de 15 a 20 páginas continuaram a ser a regra, embora Paolo lhes pedisse insistentemente que as reduzissem ao essencial.

Paolo também esclareceu as obrigações de Ken e Deidre. Pediu a Deidre para administrar as relações dentro do departamento e Ken se concentraria nas análises de políticas públicas, sua especialidade.

Paolo deixou claro para Ken que comunicações eficazes e objetivas eram tão importantes quanto análises

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