Algebra linear

ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS

ESTUDO DE CASO EMPRESA METALFIXER

1ª ETAPA

Reunir-se em equipe, discutir a interpretação de cada integrante e, ao final, emitir uma conclusão do grupo.

Um dos maiores problemas das empresas familiares é na hora de fazer a sucessão do dono. Na maioria das vezes, o desejo maior do próprio dono é em colocar para gerenciar a empresa em seu lugar seu filho primogênito, que nem sempre quer ou estar preparado para isso, gerando muitos conflitos nesse período de transição.

A primeira questão a ser abordada é o despreparo desse sucessor que ao gerenciar falha na falta de planejamento a médio e longo prazo, pois nem sempre tem a formação adequada. Suas tomadas de decisões iniciais estão mais voltadas a quem vai trabalhar com ele (pessoas da própria família), mas mesmo assim sem acompanhamento, pois o relacionamento é mais pessoal do que profissional. Além de ter que administrar os conflitos que surgem em relação aos demais herdeiros. Nesse momento há uma guerra de poder e interesse pessoal em relação ao lucro.

Essas duas questões fazem com que a cultura e o clima organizacional sejam alterados, e nem sempre de forma positiva. Muitos estudos mostram que é nessa hora que as empresas familiares começam a sentir os impactos no âmbito financeiro.

Essas situações interferem até no relacionamento com o cliente, já que as pessoas envolvidas na gestão estão focadas em assuntos pessoas e no poder ao invés de se envolverem com a qualidade e no prazo de entrega do produto, acarretando assim crise na organização provocando até a venda para não falir. E o texto em questão nos mostra que a MetalFixer não ficou fora dessa estatística.

Elaborar uma estratégia emergencial para os próximos quatro meses, focada no ambiente da empresa, na tecnologia existente, nos recursos humanos e financeiros.

Como se trata de um período de 04 meses, inicialmente teria como foco os pontos abaixo:

• Elaboração das novas diretrizes;
• Diminuir custo com a folha de pagamento: De 70 funcionários para 39 incluindo Diretor e Gerência (Tabela 1);
• Reunião de alinhamento com a alta gestão para alinhamento das novas formas de gerenciar pessoas e processos;
• Reunião de alinhamento com todos os funcionários explicando a situação da empresa, novas estratégias e visão relacionada a pessoas;
• Capacitar todos os funcionários nos novos equipamentos para garantir que todos estejam capacitados e fazendo o trabalho de forma padronizada;
• Elaborar uma campanha institucional voltada à motivação e eliminação de perdas/desperdícios.

Tabela 1: Dados anuais da quantidade de funcionários x lucratividade:

Criar uma campanha institucional voltada à motivação dos funcionários para a nova fase da empresa após a venda para esse grupo de empresários.

Se tratando do momento atual e dos recursos disponíveis, abaixo o escopo da campanha institucional. Sendo que todas as ações teriam a slogan “Aqui nós resolvemos juntos”.

1. Reunião de Alinhamento com todos os funcionários para alinhar os tópicos abaixo + Carta Diretoria + Quadro de assinaturas:        

1. Real situação da empresa;
2. Impactos para todos: Sócios / Funcionários / Sociedade;
3. Divulgação da Visão, missão e valores;
4. Nova visão relacionada a pessoas.

1. Reuniões diárias (Gestor X equipes) para informar resultados diários e, através da tomada de decisão compartilhada, possíveis melhorias.

1. Um canal de comunicação (quadro) informando a importância de eliminar as perdas para se obter bons resultados:

1. O que é perda;
2. Tipos de perdas;
3. Benefícios na eliminação perdas;
4. Impactos que trás para a empresa e para o colaborador.

1. Café com o Diretor: Todo mês ter um encontro com alguns colaboradores (inscrição voluntária) como forma de aproximar esse relacionamento (Diretor X colaboradores), esclarecer dúvidas e propor sugestões / melhorias.

2ª ETAPA

Entrevista com um profissional da área de planejamento empresarial

Entrevistado: Homem, xx anos dono de uma empresa de xxxxx há xx no mercado.

Questionário:

1. Lendo o texto o que você acha que os fatores internos e externos prejudicaram a empresa?

A empresa de origem familiar. Ramo - fabricação de parafusos. A empresa teve bem de 1960 a 2001 dirigida pelo fundador. 

Fator interno - Quando os filhos assumiram a empresa eles não tinham conhecimento necessário para dar continuidade (administrativa, produtiva e comercial).  De 2001 a 2010 Apesar dos filhos terem seus cargos dentro da empresa ainda havia o gerenciamento do fundador ( fundador apresentava uma liderança organizacional - com princípios)    . Por isso que a empresa ainda estava no caminho prospero.  Com a morte do fundador em 2009 passa a ter a discórdia entre os irmãos que não tinham a experiências necessárias para administrar a empresa e não tinha a diretriz do fundador.

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