A Adm e Finanças

1. Lean Thinking

1. Surgimento/Conceitos

A filosofia Lean Thinking (Mentalidade Enxuta) surgiu como um sistema de gestão, onde se desenvolvem métodos através do corte contínuo de desperdícios em todas as suas fases, como, por exemplo, tempo de espera elevado e grandes estoques entre estações de trabalho. Segundo Drucker (1980) não há nada mais inútil que executar com excelência algo que nunca deveria ter sido feito. A preocupação em identificar e consequentemente extinguir os desperdícios é uma característica do Lean Thinking. São destacadas sete fontes originais de desperdícios:

• Excesso de produção (resulta fluxos não regulares de materiais e informações);
• Tempo de espera (períodos longos de interrupções, resultando em irregularidades no fluxo);
• Transportes (deslocamento excessivo de materiais e pessoas, causando perca de tempo, energia e capital);
• Processos inadequados (uso de equipamentos, ferramentas e aplicação de recursos incorretos ou sem a informação adequada);
• Excesso de estoques (tempo e armazenamento desmedidos, causando custos altos e maus serviços);
• Movimentação desnecessária (desorganização no ambiente de trabalho, resultando em mau desempenho);
• Defeitos (problemas recorrentes nas fases de produção, resultando no comprometimento com a qualidade do produto e a entrega ao cliente).

Picchi (2000) afirma que a diversidade que o setor da construção propicia aos profissionais da área, abre portas para que haja diversas possibilidades de combinações e atuações dentro de um empreendimento. Para que a análise da aplicação do Lean Thinking seja melhor, é necessário o entendimento de seus fluxos diversos (materiais, informações, etc). A ideia de criar tipos de fluxos e fazer com que sejam contínuos é poder fabricar produtos ou executar serviços ao ritmo com que são pedidos pelo cliente.

De acordo com Womack (2000) o Lean Thinking visa criar valor e, ao mesmo tempo, eliminar o desperdício em qualquer organização. Além disso, é capaz de ser aplicado em toda a empresa, assim, deve ser analisado ao menos em três fluxos básicos que existem na maioria das empresas:

• Projeto (da concepção até consumidores);
• Construção (do pedido à entrega, combinado o fluxo de informações do pedido ao recebimento e o fluxo físico, da matéria prima à entrega);
• Sustentação (uso ao longo do ciclo de vida até a reciclagem).

A mentalidade enxuta se tornou uma opção desde que foi constatado um número expressivo de empresas do setor construtivo preocupadas em se adaptarem a programas de melhoria da qualidade e produtividade. A jornada da C. Rolim Engenharia começou em 2004 com o seu primeiro contato com a Construção Enxuta (Lean Construction). Este contato se deu através de um treinamento feito pelo INOVACON (Programa de Inovação da Indústria da Construção Civil do Estado do Ceará). A partir daí a empresa conseguiu a consolidação e a integralização total da filosofia Lean ao sistema de gestão de qualidade, através da ISO 9001, onde o resultado se deu com o surgimento do Sistema Lean da Qualidade.

Barros Neto et al. (2005) afirma que o governo Collor de Melo trouxe um marco para o cenário econômico brasileiro: os Programas de Qualidade e Produtividade. A partir de 1997 o PBQPh – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat se tornou o programa gerencial mais visível da realidade brasileira, assim, capaz de atingir todos os tipos de empresas de menor porte. Em seu artigo “A Aplicação dos Princípios da Mentalidade Enxuta na Construção Civil: os exemplos de Fortaleza (CE)” a eliminação de paradas em obra como a principal medida a ser tomada no gerenciamento de desperdícios. Em busca da inserção da filosofia lean na construção, empresas de Fortaleza (CE) aplicaram esta metodologia por etapas, de modo que integrantes das empresas interessadas passaram por aulas teóricas, visitas técnicas e realizações de estudos de caso, a fim de aprenderem os conceitos e as ferramentas necessárias para a aplicação da mentalidade enxuta.  

Segundo Aldav (2007) Lean Construction é um tipo de planejamento estratégico (competência da administração que auxilia gestores a pensar no longo prazo de uma organização). Ele deve ser visto e julgado como um novo instrumento dinâmico de gestão, onde, possui decisões antecipadas sobre o que deve ser seguido pela organização, afim de que seu propósito seja concluído. Um planejamento exige que sejam estabelecidos objetivos de curto, médio e longo prazo. Para o curto prazo, menos de 1 ano, é preciso destacas quais as metas a serem alcançadas no consumo do dia a dia. O médio prazo, de 1 a 5 anos, é o tempo para o qual se estabelecem metas relativas a itens de consumo durável. E o longo prazo, acima de 5 anos, envolve planos para a compra de bens duráveis. É importante montar uma estratégia para alcançar as metas de curto, médio e longo prazos.

Pinto (2008) diz que a maior fonte de desperdícios é o não aproveitamento da capacidade e do potencial de cada pessoa. O pensamento lean não deve ser julgado como um meio para implementações radicais na organização do sistema, mas sim como uma mudança na cultura e nas atitudes empresariais. Por isso, na maioria das vezes é usado pela gestão de topo, que possui a autoridade de implementar mudanças na empresa como um todo. Os objetivos do Lean Thinking são: flexibilidade e qualidade do processo, assim, reforça sua capacidade de concorrer num mundo cada vez mais globalizado e exigente. Resumindo: se trata de um Sistema Toyota de Produção atualizado com a inserção de novas práticas e ferramentas.

Motta (2000) aponta que, por serem uma ameaça à zona de conforto e à praticamente tudo que seja familiar, as mudanças podem gerar resistências por parte dos funcionários, mas de acordo com que as perspectivas de melhorias se tornam grandes, as aceitações começam a aparecer. Hernandez e Caldas (2001) afirmam que os comportamentos frente a qualquer processo de mudança podem ir desde a aceitação e indiferença, até a resistência. A resistência, sendo uma das barreiras que aparecem opondo o processo de mudança tem levado ao desenvolvimento de inúmeras estratégias para sua superação, nem sempre com sucesso, sendo necessário melhor entendimento sobre suas causas e consequências. Sendo a resistência vista como um empecilho para a aplicação de mudanças, Ken Wilber em 1977 em seu livro “O Espectro da Consciência” escreve sua visão sobre a teoria integral. A resistência à mudança, segundo Robbins (2005), apresenta aspectos positivos e negativos; nem sempre aparece de forma padronizada e pode ser aberta, implícita, imediata ou protelada.

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