CLASSE DE CONTROLADOR

AULA DE CONTROLADORIA

INTRODUÇÃO

Há algum tempo atrás as empresas poderiam contar com o protecionismo do mercado, estabilidade, fidelidade do consumidor, força das marcas, etc; fazendo com que os excessos e erros de administração do negócio fossem tolerados tanto pelos acionistas, quanto pelos consumidores e clientes.

Com o passar dos anos, percebemos que cada vez mais estamos em uma sociedade puramente capitalista e globalizada, fazendo com que as empresas sejam forçadas a serem cada vez mais competitivas, por conta disto, neste novo ambiente de negócios os erros não são tolerados e muitas vezes uma decisão incorreta pode levar a empresa a perdas irrecuperáveis.

A concorrência acirrada e a busca por mercado cada vez maior faz com que os administradores se voltem à análise dos problemas e oportunidades que existem em suas empresas, melhorando o nível de produto e serviço oferecido aos seus consumidores e aumento o retorno financeiro do negócio. No Brasil, as altas taxas de juros, os custos operacionais e logísticos, além da complexidade tributária e burocracia que insistem em nos rodear todos os dias faz com que os administradores sejam ainda mais demandados e exigidos em busca de melhores resultados que possam compensar estas dificuldades que enfrentamos.

O investimento em novas tecnologias, aliados à gestão mais eficaz e estratégica do negócio são os diferenciais que as empresas possuem para competir no mercado globalizado, neste instante, olhamos para a área de Controladoria como uma bússola para guiar nosso dia-a-dia empresarial.

Os relatórios contábeis não bastam mais para uma boa tomada de decisão, haja vista a complexidade do ambiente e a quantidade de variáveis a serem analisadas e previstas, sendo necessário que o tomador de decisões da empresa possa se apoiar em estratégias mais preferíveis e seguras.

A controladoria usa seu conhecimento para e gestão do negócio do ponto de vista operacional e econômico, portanto, deve saber transitar entre as áreas de contabilidade, custos, orçamentos, sistemas, administração, economia e tributária com desenvoltura.

No Brasil tivemos um aumento da internacionalização da economia através da abertura do mercado às importações a partir dos anos 1990, tanto em relação ao aumento de nossa atuação global, quanto à internacionalização de fornecedores e clientes, ou ainda, operações transnacionais que buscam operar nas plantas mais produtivas de ume empresa em qualquer lugar do mundo.

As mudanças no ambiente de negócio nos levam ao aprimoramento contínuo, eliminação de desperdícios, diversificação de investimentos e produção, aumento da automação e informatização, redução de mão-de-obra e estoques, maior atenção ao planejamento de produção e novas filosofias de produção (just-in-time, certificados de qualidade, etc).

1.1 - CONCEITOS E DEFINIÇÕES DE CONTROLADORIA

Há quem diga que a Controladoria pode ser definida como um conjunto de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica, sendo encontrada tanto como um órgão administrativo dentro das corporações como uma área do conhecimento humano que se utiliza de fundamentos, conceitos e princípios de outras ciências.

Nesta linha de raciocínio, MOSIMANN, Clara Pellegrinello e outros define a controladoria como “... o conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das Ciências da Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, com o fim de orientá-las para a eficácia”.

Interessante definição formulada por Armando Catelli sobre a Controladoria “... identificação, mensuração, comunicação e a decisão relativos aos eventos econômicos ... respondendo pelo lucro e pela eficácia empresarial”

Já o autor Clóvis Luis Padoveze define objetivamente em seu livro Controladoria Estratégica e Operacional da seguinte maneira: “A Controladoria é a utilização da Ciência Contábil em toda sua plenitude”.

Para Padoveze a Controladoria nada mais é do que a Evolução da Ciência Contábil, posto desta forma, seria a Controladoria uma Ciência que utiliza métodos racionais pata estudar os eventos econômicos e as mutações patrimoniais, estabelecendo relações entre todos os elementos patrimoniais, relacionando-se também com os demais ramos do conhecimento científico e evoluindo sempre na busca da melhor gestão empresarial.

Ainda conforme Padoveze a Controladoria seria a unidade Administrativa e órgão de linha responsável por efetivar a utilização do conjunto completo da Ciência Contábil dentro da Corporação, compreendendo então neste conjunto a Contabilidade Financeira (restrita aos princípios e métodos contábeis tradicionais, voltada ao histórico) e a Contabilidade Gerencial (sem restrições e orientada aos fatos futuros).

MUDANÇAS NO AMBIENTE DE NEGÓCIO X ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA

Todas as mudanças ocorridas neste complexo ambiente de negócios geraram consequências para a área de controladoria, fazendo com que seu escopo e forma de atuação fossem modificados.

a) aumento da carteira de produtos: gera necessidade de acompanhar os custos e desejos dos consumidores antes de colocar um produto em linha, além da elaboração de mix de produtos que possam compensar a baixa rentabilidade de alguns itens.

b) ciclo de vida mais curtos para os produtos: traz maior risco no lançamento de um produto e necessidade de retorno mais rápido, além da redução do custo de desenvolvimento.

c) redução da margem de lucratividade: necessário analisar a formação de preços e custos de desenvolvimento e produção, pensando inclusive na descontinuidade do fornecimento.

d) maior competição global e disputas: determinar quais os produtos são mais rentáveis, apoiar decisões de downsizing e terceirização.

Desta forma, podemos dizer que a Controladoria possui a função de minimizar os riscos operacionais, financeiros e econômicos, otimizando os resultados da organização. Possui atuação nas áreas de controles internos, sistemas, tributos, contabilidade, custos e orçamentos, dentre outras.

A Controladoria colabora com informações estratégicas, organiza e analisa dados coletados, elabora informações importantes para a administração da empresa, gera modelos decisórios e informações sobre os ambientes internos e externos à empresa.

A Controladoria, operacionalmente, disponibiliza indicadores, apoia processos de planejamento, elabora o orçamento, implementa modelos de informações gerenciais, apura a rentabilidade e custo das operações e racionaliza as informações gerenciais.

Por fim, pode-se notar que a Controladoria possui dois grandes instrumentos que auxiliam em sua missão: o processo de gestão e os sistemas de informação. O primeiro, diz respeito ao processo decisório implementado na empresa, envolvendo as fases de planejamento das ações, implementação e avaliação dos resultados alcançados. O segundo trata das bases que disponibilizam as informações necessárias ao processo de gestão, tais como os demonstrativos contábeis, centros de lucro e custos, preços de transferência, custos e investimentos, etc.

Devemos buscar a eficiência e eficácia no processo decisório e nos sistemas de informação, lembrando que eficiência trata sobre a forma e o meio pelo qual determinada ação ou decisão foi colocada em prática, já a eficácia traduz-se no atingimento do objetivo proposto e esperado pelo seu cliente interno ou externo com a melhor qualidade possível.

2.1 - EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

Os conceitos de eficiência e eficácia, apesar de serem usados indistintamente, não têm o mesmo significado.

Eficiência é a obtenção de resultados através da ênfase nos meios, da resolução dos problemas existentes e do melhor uso dos recursos disponíveis de forma a cumprir as metas e obrigações. Significa fazer bem as tarefas, administrar os custos, reduzir as perdas e o desperdício. É um conceito que se traduz no “como fazer”, sendo perfeitamente possível que exista mais ou menos eficiência.

Eficácia é a obtenção de resultados através da ênfase nos próprios resultados e nos objetivos a serem alcançados, com a exploração máxima do potencial dos processos. Significa a otimização das tarefas e recursos para alcançar o resultado esperado. É um conceito que se traduz no “resultado atingido”, por isso, a eficácia é um resultado que se atinge ou não (não existe menos eficácia).

Podemos também definir Eficiência como à forma e meio utilizados na realização de uma atividade, que é tanto mais eficientes quanto menores forem os recursos (matérias-primas, pessoas, dinheiro e tempo) empregues na sua realização. A máxima eficiência é atingida quando utilizamos o mínimo de recursos e traduz-se na excelência. Eficiência trata de como fazer, não do que fazer. Trata de fazer certo a coisa e não de fazer a coisa certa. Quando se fala em eficiência, está se falando em produtividade, em fazer mais com o mínimo de recursos possíveis.

Já a Eficácia mede o grau de satisfação e o alcance dos objetivos, face aos resultados obtidos. Quanto mais eficaz for uma tarefa, melhor o nível dos resultados e maior a satisfação. A máxima eficácia é atingida com o alcance total dos objetivos pré-estabelecidos. A eficácia trata do que fazer, de fazer as coisas certas, da decisão sobre qual caminho seguir. Eficácia está relacionada à escolha e, depois de escolhido o que fazer, fazer esta coisa de forma produtiva leva à eficiência.

Para finalizar, podemos citar Peter Drucker: "eficiência é fazer as coisas de maneira correta, eficácia são as coisas certas". O resultado depende de fazer certo as coisas certas

Para fins de analogia e exemplificação, podemos dizer que a eficiência é cavar, com perfeição técnica, um poço artesiano; eficácia é encontrar a água. Temos ainda o exemplo do cego que aguardava carona na esquina da rua e, sendo mal interpretado, recebeu ajuda para atravessar a rua sem que esse fosse seu objetivo.

Há quem diga que a eficiência de uma empresa estaria ligada aos objetivos de curto e médio prazo, mais especificamente à atividade diária operacional incluindo compras, produção, vendas, distribuição, etc; já a eficácia seria a sobrevivência desta companhia no mercado (último e principal objetivo).

2.2) O SISTEMA EMPRESA E SEUS SUBSISTEMAS

Podemos dizer que toda empresa é um Sistema Aberto, pois interage com a sociedade na qual está inserida em todas as suas atividades, possuindo parceiros e interferindo em ambientes mais próximos e mais remotos também – veja exemplos:

- Ambiente Próximo: produtos, bens, serviços, materiais, funcionários, clientes, fornecedores, sindicatos, tecnologias, concorrentes, comunidades, etc.

- Ambiente Remoto: sociedade, cultura, educação, legislação, economia, política, clima, recursos naturais, etc.

O Sistema Empresa é composto por diversos subsistemas, dentre os quais podemos citar:

a) Subsistema Institucional: caracteriza-se por ser a matriz dos demais Subsistemas da empresa, trazendo a definição da missão da empresa e as convicções de seus empreendedores, traduzidas em suas crenças e valores;

b) Subsistema de Gestão: é o subsistema onde as decisões são tomadas, pois engloba o processo de gestão e as atividades de planejamento, execução e controle, estando intimamente ligado ao subsistema de informação.

c) Subsistema Formal: seria o responsável pela organização das atividades em setores e divisões, estabelecendo a matriz de responsabilidade e autoridade em cada departamento ou divisão.

d) Subsistema Social: é relacionado às pessoas que fazem parte do sistema empresa como um todo, passando pelos aspectos de liderança, motivação, necessidades individuais, etc.

e) Subsistema de Informação: trata-se do conjunto de necessidades de informação para a gestão empresarial, pois a informação segura e relevante é a matéria prima para um bom processo de gestão.

f) Subsistema Físico-Operacional: consiste nas instalações físicas e equipamentos do sistema empresa, local onde as transações e operações são executadas, ou ainda, seria o subsistema onde os recursos são utilizados para a produção dos produtos e serviços necessários aos objetivos da empresa.

2.3 - EFICÁCIA E CONTROLADORIA: PLANEJAMENTO, CONTROLE E RESULTADOS.

O ponto de partida desta matéria será a eficácia empresarial e a gestão com enfoque em resultados, pois temos como premissa que o Lucro é a melhor medida da Eficácia de uma empresa, desta forma o foco da Controladoria deve ser o processo de gestão baseado em resultados que criam valor e resultados econômicos aos acionistas.

Lucro como Medida da Eficácia da Empresa

Planejamento e Controle com Foco em Resultados

Valor da Empresa e Resultado aos Acionistas

Neste sentido, listamos as premissas e bases da Controladoria segundo Padoveze.

a) Lucro como Medida de Eficácia da Empresa: o lucro é a melhor e maior medida da eficácia da organização, pois se toda empresa obedece ao pressuposto da continuidade, pode-se dizer que a sobrevivência da companhia depende de uma rentabilidade mínima que garanta a continuidade dos negócios.

b) Lucro como Diferença de Patrimônios Líquidos: neste sentido o lucro deve ser medido como a diferença entre o Patrimônio Líquido do período anterior versus Período Atual, levando-se em consideração o ingresso de Capital e Distribuição de Lucros, muito além do enfoque de Receitas (-) Despesas.

c) O lucro é maior ou menor segundo o Grau de Competência Empresarial: significa que a competência empresarial influencia a lucratividade de maneira direta.

d) Os Empreendimentos empresariais são investimentos: nesta linha de raciocínio o Capital investido pelos acionistas está sujeito aos riscos inerentes aos negócios, devendo retornar ao investidor preferencialmente superando-se o custo de oportunidade.

e) Valor Econômico da Empresa: toda empresa tem um valor econômico que é refletido em seu Patrimônio Líquido.

f) Mensuração do Valor da Empresa: o valor de uma empresa vai além do seu Patrimônio Líquido, pois engloba também os rendimentos ou valores futuros que ela está apta a gerar (expectativas).

g) Dificuldade de Mensuração da Previsibilidade do Mundo Real: a mensuração ou previsão do mundo real é um fator que atrapalha o domínio das variáveis pelos gestores, sendo necessário, neste caso, boa intuição e percepção.

h) O Planejamento é necessário: todo empreendimento demanda investimentos iniciais e um bom planejamento, pois planejar é fundamental para atingirmos a eficácia.

i) A empresa é a reunião de Especialidades Humanas: o Capital Humano reunido é a ferramenta capaz de integrar e interagir com os recursos empresariais, produzindo os resultados esperados.

j) Os gestores são responsáveis pela Geração do Lucro: os gestores são os responsáveis pelas decisões e condução da empresa, por isso devem ser os geradores de Lucro.

k) Informação para Gestão: os gestores por sua vez dependem das informações corretas e em tempo hábil para a tomada de decisão.

3.1 – VISÃO GERAL DA EMPRESA: MISSÃO, CRENÇAS E VALORES.

A elaboração da Visão Geral da Empresa e seu Planejamento Estratégico demandam como pressuposto a existência das seguintes definições:

- Valores: seria o conjunto de crenças e princípios dos quais a empresa não abre mão, sendo o norte de suas ações e atitudes, ou ainda, conjunto de elementos motivadores que direcionam a ação de todos dentro da companhia.

- Visão: seria a direção na qual a empresa quer seguir e o local aonde quer chegar, ou popularmente seriam suas ambições.

- Missão: diz de forma clara qual o principal objetivo ou propósito da empresa, incluindo suas atividades, serviços e produtos ofertados, seria o que a empresa é no presente, o motivo de sua existência.

- Metas: seria o caminho que a empresa deve seguir para atingir seus objetivos.

- Objetivos: trata-se dos detalhes das ações a serem tomadas para se atingir o resultado esperado (normalmente especificado em números).

Exemplos:

Valores da Petrobrás: “Desenvolvimento sustentável; Integração; Resultados; Prontidão para mudanças; Empreendedorismo e inovação; Ética e transparência; Respeito à vida; Diversidade humana e cultural; Pessoas; Orgulho de ser Petrobras”.

Missão da Petrobras: “Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua”.

Visão da Petrobras para 2020: “Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse”.

3.2 – MODELO DE GESTÃO.

Segundo Padoveze o Modelo de Gestão pode ser definido como “o conjunto de normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia”.

Desta forma o Modelo de Gestão irá permitir à empresa atingir com mais eficácia seu principal objetivo que é a geração de lucros aos acionistas.

3.3 – PROCESSO DE GESTÃO.

Seria caracterizado pelos processos decisórios da companhia, compreendendo as fases de Planejamento, Execução e Controle da empresa. Lembrando que o Planejamento é etapa essencial do processo de gestão e divide-se em Operacional e Estratégico.

- Planejamento Estratégico: é a formulação e definição das estratégias empresariais com foco no futuro da Companhia, buscando garantir a missão e continuidade da empresa, sendo desenvolvido nos níveis da alta gerência.

- Planejamento Operacional: caracteriza-se pela elaboração dos planos operacionais necessários ao atendimento daquilo que foi traçado no Planejamento Estratégico, muitas vezes sendo a base para o Orçamento Empresarial, seria o planejamento de médio prazo efetuado pela média gerência.

- Programação: seria a organização dos recursos e ações necessárias para se executar o plano operacional adotado, foco no curto prazo e na adequação entre as expectativas geradas no Planejamento Operacional e os fatores externos e recursos disponíveis, executado em nível de baixa gerência ou coordenação.

- Execução: consiste na execução de tudo o que foi planejado – fase totalmente operacional e que fica a cargo da coordenação ou supervisão em conjunto com os empregados, buscando otimizar o resultado de cada tarefa.

- Controle: seria a avaliação periódica da execução do Planejamento, verificando os desvios ocorridos e corrigindo o curso quando necessário.

3.4 – PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO.

A tomada de decisão faz parte de todo processo de gestão, pois em todas as fases do processo de gestão (planejamento, programação, execução e controle) será necessário decidir para resolver da melhor maneira possível um problema encontrado.

Este processo contem três componentes principais:

- Objetivo: seria o resultado ou situação que se deseja chegar;

- Problema: é o fato ou situação que impede a companhia de se atingir o Objetivo;

- Resolução do Problema: seria a ação que permite que o Objetivo seja atingido;

- Decisão: é a escolha de um dentre vários cursos de ação (caminhos).

Podemos dizer que o principal fator para concluir o processo de Tomada de Decisão é o ser humano, representado na figura do gestor da empresa, pois depende dele a elaboração de cursos de ação (sugestões de solução), bem como a decisão de qual curso de ação será seguido.

Uma vez identificado o problema que está impedindo o atingimento do objetivo desejado, devemos analisar e examinar este problema, seguindo-se à elaboração de cursos de ação e, por último, decidindo qual curso de ação tomar para atingir o objetivo inicialmente traçado.

Modelo de Decisão: seria uma ferramenta que irá auxiliar o gestor na tomada de decisão, composta pelo Modelo de Informação (dados para a decisão) e pelo Modelo de Mensuração (avaliação econômica).

Como exemplos de Modelo de Decisão temos o Balanço Patrimonial, DRE, Fluxo de Caixa, Margem de Contribuição, Cálculo de Rentabilidade, etc.

4.1 - MISSÃO DA CONTROLADORIA

Conforme Catelli (2001) a Missão da área de Controladoria é assegurar a eficácia da empresa por meio da otimização de seus recursos. Pode-se entender que a Missão da Controladoria é promover a eficácia organizacional com o uso do sistema de informações disponível, otimizando o resultado da empresa e dando suporte à tomada das melhores decisões.

A gestão é o processo que conduz a empresa ao cumprimento da sua missão, envolvendo o planejamento, execução e controle de suas ações. Um Modelo de Gestão corresponde ao conjunto de ideias sobre como assegurar o sucesso da empresa ou área, incluindo as crenças, valores, princípios, filosofia e estrutura de operação.

A controladoria pode ser comparada ao navegador que supre o comandante da embarcação de informações úteis, que dizer, não decide qual o caminho seguir, mas apenas orienta as melhores opções projetadas através de seus sistemas de informação, planejamento, avaliação e controle.

O principal papel da área de controladoria é de apoio à gestão empresarial, sem ter o caráter de intervenção, fiscalização ou punição.

4.2 + 4.3 - CONTROLADORIA COMO UNIDADE DE NEGÓCIOS E O PAPEL DO CONTROLLER

A controladoria pode ser vista como responsável pela implementação da gestão econômica na empresa, construindo em conjunto com outras áreas os modelos decisórios necessários à otimização econômica e de resultados.

Enquanto a função do Contador seria a produção dos demonstrativos contábeis e financeiros, a função do Controller é mais abrangente, respondendo pela identificação, prevenção, mensuração e avaliação do impacto das forças ambientais sobre o resultado da empresa.

As responsabilidades da controladoria podem ser definidas como sendo a disponibilização de indicadores, avaliação de resultados, planejamento, otimização de resultados, disponibilização de modelos decisórios, elaboração do orçamento, apuração dos custos e rentabilidade.

O organograma da área de controladoria varia conforme o modelo de gestão aplicado na empresa a ser analisada, mas de forma geral, pode ser dividida entre a área Contábil / Fiscal / Legal X Gerencial / Orçamentária, participando da gestão das seguintes áreas:

Controladoria Contabilidade, Planejamento, Orçamento e Custos.

Estudos econômicos, Tecnologia da Informação e Tributos.

A controladoria ainda pode ser montada na forma de estrutura de unidade de negócios e/ou divisões. Em relação ao grau hierárquico há a possibilidade de ser considerado um departamento de Staff à Presidência com papel mais fiscalizador e consultivo, ou então, subordinado à Diretoria Financeira.

Em relação às funções básicas do Controller ainda não existe um consenso sobre um quadro ideal de atribuições, mas para termos ideia da amplitude do trabalho a ser desenvolvido por este profissional, podemos nos remeter a lista elaborada por Tung (1985 p. 84 e 85) baseada no estatuto dos controllers norte americanos:

- Implantação e supervisão do plano de contas e relatórios da empresa, custos de produção e distribuição, contagem física de estoques, supervisão de assuntos relacionados aos impostos, estatística e relatórios, orçamento, seguro, elaboração de normas relativas à contabilidade e processos, manutenção de contratos, aprovação de pagamentos, elaboração e aplicação de regulamentos, etc.

Já o autor Nakagawa (1993, p. 13 e 14), atribui ao Controller a função de gerir o sistema integrado de informações da empresa, induzindo os gestores a tomarem decisões lógicas e consistentes com a Missão e Valores da empresa.

Por fim, Martin (2002 p. 25) diz que o Controller precisa ser um generalista, com uma grande capacidade de entender sua empresa e ramo de negócios, entendendo manejando e criticando métodos, instrumentos de pesquisa e análise de um grande número de especialistas funcionais.

Pode-se dizer que o Controller deve ter algumas características muito importantes para melhor desempenhar seu papel, conforme Sathe (1983 p. 42 e 43), deve ter energia e motivação pessoal, integridade e comprometimento, conhecer a contabilidade e ter capacidade de análise, entendimento do negócio, habilidade de comunicação, competência para julgamentos e recomendações, capacidade de influenciar pessoas e relacionar-se, etc.

De forma resumida podemos dizer que a Controladoria é a área empresarial que detém o conhecimento mais completo sobre o negócio, obtido por meio das informações que gerencia. Tem responsabilidade e autoridade na definição de modelos decisórios e gestão econômica do negócio. Pode ser de assessoria ou de linha, centralizada ou descentralizada.

4.5 – FUNDAMENTOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UMA CONTROLADORIA

A implementação da área de controladoria em uma empresa deve obedecer aos seguintes quesitos mínimos essenciais.

DIAGNÓSTICO SOBRE A EMPRESA

Consiste na etapa inicial onde é realizada uma análise de toda a empresa, verificando-se sua organização e os sistemas de informação existentes, pois desta forma o Controller poderá fazer um diagnóstico das necessidades de informação que terá para a elaboração dos modelos decisórios e apoio à gestão.

a) Estrutura Organizacional: neste caso deverá entender melhor o organograma e hierarquia da empresa, propondo mudanças se necessárias para melhorar o fluxo dos trabalhos e informações;

b) Unidades de Negócio e Processos: seria o contato direto com as unidades de negócio e plantas da empresa, conhecendo as atividades desenvolvidas em cada uma delas e entendendo melhor o negócio da empresa como um todo;

c) Produtos e Serviços – Linhas de Produtos: consiste no conhecimento dos produtos e serviços realizados pela empresa, bem como sua segregação e classificação em linhas ou grupos específicos objetivando facilitar as análises mensais;

d) Caracterização dos Eventos Econômicos: basicamente seria identificar e ter contato com os principais eventos econômicos que a empresa geralmente produz, processos de vendas, operações importantes, etc;

e) Tecnologia da Informação: ter contato e conhecer melhor os sistemas de informação que a empresa utiliza, pois estes servirão de base para seus relatórios.

f) Áreas a Serem Atendidas pela Controladoria: seria um mapeamento das áreas que irão demandar informações da Controladoria, tais como divisões de negócio, departamentos, produtos ou serviços (custeio), atividades específicas, transações, etc.

ESTRUTURAÇÃO DOS SISTEMAS CONTÁBEIS (TRADICIONAL E GERENCIAL)

O passo seguinte trata da estruturação dos sistemas contábeis tradicionais e gerenciais, sendo composto por:

a) Relatórios Básicos: avaliação dos relatórios contábeis básicos para checar se atendem às necessidades da Controladoria, sendo eles o Balanço Patrimonial, DRE, Fluxo de Caixa, etc.

b) Plano de Contas: deve privilegiar a informação gerencial e apuração do resultado gerencial, adaptando-se às exigências fiscais com flexibilidade.

c) Sistemas Gerenciais: verificação dos sistemas de custos, preços, orçamento e controles, projeções, gestão tributária, centros de custo e lucro, etc.

5 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE CONTROLADORIA

Segundo Padoveze, pode ser definido como o conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados em uma sequência lógica que através do processamento dos dados e tradução em informações, permite às organizações o cumprimento de seus objetivos.

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE APOIO ÀS OPERAÇÕES

São os sistemas aptos a auxiliar os diversos departamentos e áreas da empresa a realizar suas tarefas operacionais diárias, tais como o controle de estoque, estrutura de produtos, processo de produção, planejamento do PCP, controle de ativo imobilizado, folha de pagamento, etc

SISTEMAS DE APOIO À GESTÃO

São os sistemas relacionados à tarefa de gerir e administrar a empresa, utilizados prioritariamente pela área administrativa / financeira e controladoria, auxiliando na mensuração e controle dos fatos econômicos da empresa, tais como o sistema de informação contábil, sistema de custos, orçamentos, planejamento, centro de custos, fluxo de caixa, etc.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE APOIO À DECISÃO

São os sistemas desenvolvidos para auxiliar nas decisões gerenciais, utilizando-se das informações oriundas dos Sistemas de Informações de Apoio às Operações e das informações dos Sistemas de Apoio à Gestão.

Os sistemas de Apoio à Decisão são também conhecidos pelos termos “DSS – Decision suport Systems”, “EIS – Executive Information Systems” e “BI – Business Intelligence”.

Estes sistemas de apoio à decisão agrupam os dados dos sistemas operacionais e dos sistemas de gestão, além de agregar dados econômicos e perspectivas externas para de forma organizada prover os gestores com informações de apoio à decisão. Como exemplo podemos citar um relatório que ajude na decisão de abandonar ou não a fabricação de um produto, margem de contribuição, investimento x retorno, etc.

5 até 5.3 – SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EMPRESARIAL (SIGE)

São os sistemas integrados que atuam e controlam todas as atividades e áreas da empresa, integrando todos os módulos e informações necessárias para a gestão eficaz da companhia. Também são chamados de sistemas “ERP – Enterprise Resources Planning” que se traduz no Planejamento de Recursos Empresariais.

Um sistema SIGE ou ERP tem por meta abranger todos os subsistemas e operações da empresa, integrando-os por meio da tecnologia da informação, gerando informações tempestivas e corretas sobre o andamento da empresa. Neste sentido, os sistemas SIGE ou ERP trabalham por processo e permitem uma visão de cada fluxo do negócio, bem diferente da visão departamental individual que teríamos em uma empresa sem este sistema.

Sabendo-se que os sistemas integrados de gestão empresarial buscam integrar todas as áreas possíveis dentro de uma empresa, devemos lembrar que o sistema de informação contábil também participa desta arquitetura desenvolvida, posto que registra todos os fatos e atos que ocorrem diariamente na empresa.

5.4 até 5.8 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA CONTABILIDADE / CONTROLADORIA

O Sistema de Informação Contábil ou de Controladoria é a ferramenta que será utilizada para que as informações contábeis sejam utilizadas da maneira mais eficaz e completa possível, devendo ser elaborado respeitando-se a visão de fluxo de negócio ou sistêmica.

Ao elaborar ou implantar este sistema, o responsável (Controller ou Contador) deve buscar manter o enfoque gerencial e sistêmico, pois será a base das informações para a gestão da empresarial.

A elaboração da estrutura do Plano de Contas deve buscar a maior abertura ou detalhamento possível, aliada à possibilidade de trabalhar com informações mais sintéticas a qualquer momento, desta forma, podemos incorporar à codificação das contas contábeis números que representam a empresa, unidade de negócio, divisão, centro de custo, contratos, etc.

Todos os demais módulos e departamentos ligados ao SIGE ou ERP devem ser aptos a fornecer as informações necessárias ao Sistema de Informação Contábil, lembrando que a qualidade dos lançamentos é a chave do sucesso em todos os sistemas e subsistemas da empresa.

Segundo Padoveze podemos dividir o Sistema de Informação da Contabilidade ou Controladoria nas seguintes áreas ou subsistemas:

Sistema de Informação da Contabilidade ou Controladoria

Área Legal / Fiscal Área de Análise Área Gerencial

Contabilidade Geral Análise de Balanço Orçamento e Projeções

Correção Monetária Análise Fluxo de Caixa Custos e Preço Venda

Contabilidade Outras Moedas Gestão de Impostos Contab. Por Responsab.

Consolidação de Balanços Centro Lucro / Custo

Valorização Estoques Gestão Risco / Estratégia

Controle Patrimonial

Exemplos de Fluxo de Sistemas e Atividades

Fluxo Atividades / Áreas

Entrada Compras / Recebimento / Escrita Fiscal

Execução Financeira Contas a Pagar e Receber

Estoque / Produto Inventários, Produção

Planej. Financeiro Financiamentos e Fluxo de Caixa

Saídas Venda, Faturamento, Distribuição, Fiscal.

Pessoas RH, Fopag

6 até 6.2 – VALOR DA EMPRESA: O FOCO DA CONTROLADORIA

Quando mencionamos a expressão “Criação de Valor nas Empresas” estamos nos referindo ao lucro gerado pelas operações de determinada companhia, que deverá ser suficiente para manter sua continuidade e também remunerar o capital investido em sua constituição - preferencialmente em taxas superiores às pagas em aplicações financeiras.

Na teoria contábil a geração de valor para a empresa decorre da diferença positiva entre os custos necessários à produção versus as vendas efetuadas, ou seja, se as Receitas superarem os Custos e Despesas teremos a geração de valor dentro da companhia.

Neste sentido devemos buscar eliminar as atividade que não adicionam valor na empresa (retrabalhos e inadequações do processo produtivo), pois o custo destas atividades não poderão ser repassados ao preço do produto, haja vista que estamos em um mercado dinâmico e competitivo onde o preço de venda estará limitado ao valor agregado que o consumidor vê naquele produto.

6.3 – EVA “ECONOMIC VALUE ADDED”

Basicamente composto pelo valor que resta do lucro líquido após descontarmos o Capital investido e seu Custo de Oportunidade que poderia ser obtido caso estivesse disponível para uso dos investidores.

O Custo de Oportunidade pode ter dois conceitos: o preço de mercado para os estoques e ativos da empresa ou o valor que os acionistas deveriam receber por seu capital investido.

Em relação ao Custo de Oportunidade devemos nos ater ao segundo conceito, qual seja, seria o Custo de Oportunidade Financeiro que é a remuneração justa aos acionistas pelo capital investido.

- LUCRO CONTÁBIL X LUCRO ECONÔMICO

Podemos dizer que o Lucro Contábil é aquele apurado pelos métodos tradicionais da contabilidade, enquanto o Lucro Econômico seria a evolução do Patrimônio Líquido em um período após a distribuição dos dividendos e adição de critérios gerenciais.

Também podemos dizer que o Lucro Econômico é composto pela Evolução do Patrimônio Líquido da Empresa, após a remuneração do capital investido e ajustes por critérios gerenciais traduzidos no “GoodWill”.

Podemos definir “Goodwill” como a diferença entre a avaliação da empresa pela metodologia tradicional e a avaliação contendo elementos de mensuração gerencial, traduzidos no valor do relacionamento externo da empresa, carteira de clientes e fornecedores, conhecimento técnico, treinamento dos funcionários, localização, fama, etc.

- CRIAÇÃO DE DESTRUIÇÃO DE VALOR - EVA

Enquanto a criação de valor na empresa é consequência da remuneração do Capital Investido superior ao Custo de Oportunidade do Capital (via aumento do Patrimônio Líquido), a Destruição de Valor seria justamente o inverso, ou seja, a remuneração do Capital dos acionistas em valor inferior ao esperado, acarretando redução do Valor do Patrimônio Líquido em caso de distribuição de lucros.

QUADRO RESUMO –CRIAÇÃO DE VALOR

Ativo Passivo Passivo

Criação de valor pela empresa por meio do valor agregado dado pelos produtos e serviços Criação de valor para o acionista por meio da adoção do custo de oportunidade de capital Destruição de valor para o acionista através de remuneração de capital inferior ao praticado pelo mercado (valor justo)

6.4 – VALOR DA EMPRESA

Pode-se dizer que o VALOR DA EMPRESA é o foco ou objetivo principal da Controladoria, posto que esta busca a otimização dos resultados através as geração de valor.

Assim, mensurar constantemente o valor real da empresa é tarefa a ser exercida pela controladoria, pois esta irá utilizar critérios econômicos para esta avaliação que fogem da previsão contábil de Custo Histórico como Base de Valor.

Resumidamente o Valor da Empresa seria o montante a receber caso a mesma fosse colocada para venda neste exato momento, considerando-se desta forma seus valores patrimoniais e o GoodWill.

Importante mencionar que a avaliação da empresa por uma metodologia diferente da prevista pela Contabilidade não significa desacreditar a continuidade do negócio, mas sim avaliar até que ponto esta continuidade compensa aos investidores.

6.5 – PRINCIPAIS CRITÉRIOS PARA APURAR O VALOR DA EMPRESA

VALOR CONTÁBIL

Consistente no valor total do Patrimônio Líquido mensurado pelos métodos e critérios geralmente aceitos pela Contabilidade, tais como o Custo Histórico como Base de Valor, Regime de Competência, Prudência, Conservadorismo, etc.

VALOR DE MERCADO

Seria a valor que o mercado pagaria caso as atividades da empresa fossem encerradas hoje, realizando-se os Ativos constantes no Balanço (venda) e Liquidando-se os Passivos do Balanço (pagamento) – tudo calculado com base no valor real e atual de mercado.

Neste critério teríamos ajustes em várias contas contábeis para trazê-las ao valor real / presente, dentre as quais podemos citar os Clientes (vendas a prazo), Estoques (preço de reposição ou venda), Imobilizado (valor de mercado já depreciado), Fornecedores (desconto de juros por quitação), Empréstimos e Financiamentos (juros e hedge), Impostos a Recolher, etc.

COTAÇÃO DA AÇÃO

Corresponde à avaliação da empresa através do valor de suas Ações negociadas na Bolsa de Valores, ou seja, neste caso devemos considerar o valor de mercado das Ações na Bolsa de Valores e a partir deste multiplicar pelo Capital Social negociado.

Este critério ajuda na simplificação da mensuração do valor, pois o próprio mercado já o fez no momento em que decide pagar mais ou menos em suas Ações na Bolsa de Valores, por outro lado, estaria sujeito às flutuações e especulações momentâneas do mercado de Ações.

VALOR ECONÔMICO

Neste critério entendemos que o Valor da Empresa seria representado por sua rentabilidade futura estimada, ou seja, avalia-se a capacidade de geração de lucros e caixa pela empresa em um panorama futuro, trazendo estes ganhos projetados para a avaliação presente.

Este método também pode ser chamado de Fluxo Futuro de Benefícios, Fluxo Futuro de Dividendos, Fluxo Futuro de Lucros ou Fluxo de Caixa Descontado.

ELEMENTOS PARA AVALIAR A EMPRESA VIA POTENCIAL DE RENTABILIDADE

a) Horizonte do empreendimento: seria o número de anos que iremos utilizar para a projeção dos lucros futuros (normalmente fixado entre 5 e 10 anos);

b) Lucro Projetado: valor estimado de lucratividade para todo o período considerado;

c) Investimento Residual ou Valor de Realização ao final do horizonte de tempo: aplicado nos casos em que a empresa terá continuidade, correspondente ao valor residual após a distribuição dos lucros projetados;

d) Taxa de Desconto Adequada: seria a taxa para descontar os fluxos de rendimentos futuros, convertendo-os ao valor presente;

e) GoodWill: conforme já estudado seria a mais valia ou o valor estimado para ativos intangíveis tais como o Know-How, treinamento, carteira de clientes, fornecedores, etc.

Lembrando que todos os elementos acima listados possuem grande parte de subjetividade, ou seja, o grau de incerteza em prever o futuro aliado ao horizonte um pouco amplo a ser calculado gera sempre margem a discussão, quer seja pela forma de calcular, quer seja pelos critérios adotados.

6.6 – INTEGRAÇÃO DO MODELO DE LUCRO CONTÁBIL COM O MODELO DE LUCRO ECONÔMICO

Podemos visualizar no quadro abaixo as diferentes formas de calcular a geração de valor através do lucro e seu impacto no modelo integrado de Lucro Contábil x Econômico:

Lucro Contábil Lucro Econômico Lucro Econômico Final

Lucro = Receita – Despesa

Lucro = PL Final – PL Inicial

Lucro = PL Final – PL Inicial x Custo do Capital

Fatores Relevantes para o Cálculo do Lucro Econômico

Receitas

(-) Despesas

(=) Lucro Contábil

(=/-) Goodwill

(-) Custo do Capital sobre o Patrimônio Inicial

(=) Lucro Econômico

BALANÇO PATRIMONIAL X CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

Contas Vlr Contabil Vlr Mercado Vlr Acionário Vlr Econômico

Ativo Circul. 44.000 45.000 45.000 45.000

Disponibilidade 8.000 8.000 8.000 8.000

Clientes 15.000 14.000 14.000 14.000

Estoques 20.000 22.000 22.000 22.000

Outros Vlr Realiz 1.000 1.000 1.000 1.000

Ativo N Circul 51.000 53.000 40.000 67.400

Realiz LP 1.000 1.000 1.000 1.000

Investimentos 5.000 6.000 6.000 6.000

Imobilizado 44.000 46.000 46.000 50.000

Intangível 1.000 0 0 0

GodWill N Adq 0 0 -13.000 10.400

Total Ativo 95.000 98.000 85.000 112.400

Passivo Circ 15.000 14.600 14.600 14.600

Fornecedores 6.000 5.800 5.800 5.800

Contas Pagar 3.500 3.500 3.500 3.500

Imposto Recol 2.500 2.400 2.400 2.400

Emprest e Fin. 2.000 2.000 2.000 2.000

Outros Vlr Pg 1.000 900 900 900

Passivo N Cir 35.000 35.000 35.000 35.000

Emprest Finan 34.000 34.000 34.000 34.000

Outros 1.000 1.000 1.000 1.000

Patrim. Liquid 45.000 48.400 35.400 62.800

Capital Social 30.000 30.000 30.000 30.000

Reservas 10.000 10.000 10.000 10.000

Result Período 5.000 8.400 -4.600 22.800

Result Contabil 5.000 5.000 5.000 5.000

Res. Mercado 0 3.400 3.400 3.400

Res. Acionário 0 0 -13.000 0

Custo Op Capit 0 0 0 7.260

Result Econom 0 0 0 7.140

Total Passivo 95.000 98.000 85.000 112.400

Ativo Permanente = recebe uma linha de GoodWill.

Patrimônio Líquido = recebe uma linha de Resultado do Período

Coluna Vlr Mercado = ativos e passivos são avaliados pelo valor pago pelo mercado

Coluna Vlr Acionário =recebe os mesmos valores da Coluna Vlr Mercado, adicionando na coluna GoodWill apenas a diferença entre Patrimônio à Vlr Mercado X Ações Bolsa (- 13.000).

Coluna Vlr Econom. = os ativos imobilizados são avaliados pelos fluxos futuros de serviço ou lucro.

DRE = inserir conta para valor mercado e Fluxo Futuro Lucros

DRE = inserir conta para custo de oportunidade do Capital

DRE X CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

Contas Vlr Contabil Vlr Mercado Vlr Acionário Vlr Econômic

Receita Oper. 100.000 110.000 110.000 110.000

CMV -62.000 -71.500 -71.500 -71.500

Lucro Bruto 38.000 38.500 38.500 38.500

Despesa Oper -28.500 -30.000 -30.000 -30.000

Lucro Operac. 9.500 8.500 8.500 8.500

Receita Financ 1.000 1.000 1.000 1.000

Despesa Finan -3.000 -3.000 -3.000 -3.000

Equival Patrim 1.000 2.000 2.000 2.000

Res Alien Imob -1.000 -1.000 -1.000 -1.000

Lucro ante Imp 7.500 7.500 7.500 7.500

Impost s/ Lucro -2.500 -2.500 -2.500 -2.500

Lucro Contabi 5.000 5.000 5.000 5.000

Goodwill N Ad 0 3.400 -9.600 9.400

Lucro Mercad 5.000 8.400 -4.600 14.400

Custo Oport Capit 0 0 0 -7.260

Lucro Economico 5.000 8.400 -4.600 7.140

Resolução Exercícios – Pg 73

1º Exercício

Venda = 5.000.000 litros de leite por mês

Custo MP = R$ 0,25 por litro

Preço Venda = R$ 1,10 por litro

Qual o valor agregado máximo dado pelo produto em um ano de faturamento?

Resposta: Preço de Venda – Custo (1,10 - 0,25) = R$ 0,85

Volume Venda Anual (5.000.000 x 12) = 60.000.000 litros

Valor agregado máx 01 ano (60.000.000 x 0,85) = 51.000.000

2º Exercício

Gastos internos p/ Produção = R$ 46.500.000 ao ano

Investimento p/ Prod. Leite LV = R$ 38.000.000 para implantação

Qual a rentabilidade anual do investimento?

Resposta: Custo anual total + Investiment (46.500.000 + 38.000.000)= 84.500.000

Faturamento Líquido Anual = 51.000.000

Rentabilidade primeiro ano (51.000.000 – 84.500.000) = -33.000.000

3º Exercício

Custo Oportunidade Capital 11 % ao ano

Qual a criação de valor para os acionistas estimada / desejada anualmente?

Resposta: Sabendo-se que a empresa já operava anteriormente em outro ramo e que o investimento é apenas uma nova atividade, iremos calcular o custo de oportunidade apenas sobre o Investimento Adicional, pois não conhecemos qual o valor pré-existente no PL da companhia.

(R$ 38.000.000 x 11 %) = R$ 4.180.000 aa retorno esperado

4º Exercício

Preço de venda aumenta em 3%

Custo Matéria Prima aumenta em 2 %

Custo anual atividade fabril mantém em 46.500.000

Investimento Inicial mantém em R$ 38.000.000

Custo de Oportunidade do Capital vai p/ 18 % ao ano

Qual o novo valor agregado pela empresa ao ano?

Venda = 5.000.000 litros de leite por mês

Novo Custo MP = R$ 0,255 por litro

Novo Preço Venda = R$ 1,133 por litro

Preço de Venda – Custo (1,133 - 0,255) = R$ 0,878

Volume Venda Anual (5.000.000 x 12) = 60.000.000 litros

Valor agregado máx 01 ano (60.000.000 x 0,878) = 52.680.000

Qual a rentabilidade anual do investimento?

Resposta: Custo anual total + Investiment (46.500.000 + 38.000.000)= 84.500.000

Faturamento Líquido Anual = 52.680.000

Rentabilidade primeiro ano (52.680.000 – 84.500.000) = -31.820.000

Qual a criação de valor para os acionistas estimada / desejada anualmente?

Resposta: (R$ 38.000.000 x 18 %) = R$ 6.840.000 aa retorno esperado

5º Exercício

Considere os seguintes Demonstrativos Contábeis de uma empresa e determine o valor da empresa a preços de mercado conforme as seguintes premissas:

- Estoques a preço de reposição valem mais 12 %;

- Clientes têm embutido taxas médias de juros de 4 %;

- Imobilizado está superavaliado em 20 % e Depreciação acompanha;

- Fornecedores têm embutidas taxas médias de 2 %.

BALANÇO PATRIMONIAL X CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

Contas Vlr Contabil Vlr Mercado

Ativo Circ. 13.000 13.320

Caixa / Bco 1.000 1.000

Clientes 7.000 6.720

Estoques 5.000 5.600

Ativo N Circul 10.000 8.000

Imobilizado 12.000 9.600

(-) Deprec Acm -2.000 -1.600

GodWill N Adq

Total Ativo 23.000 21.320

Passivo Circ 3.000 2.946

Fornecedores 2.700 2.646

Contas Pagar 200 200

Imposto Recol 100 100

Passivo N Circ 8.000 8.000

Empréstimos 8.000 8.000

Patrim. Liquid 12.000 10.374

Capital Social 10.000 10.000

Reservas Lucro 2.000 2.000

Result Período

Result Contabil

Res. Mercado -1.626

Total Passivo 23.000 21.320

Ativo Permanente = recebe uma linha de GoodWill.

Patrimônio Líquido = recebe uma linha de Resultado do Período

Coluna Vlr Mercado = ativos e passivos são avaliados pelo valor pago pelo mercado

Coluna Vlr Acionário =recebe os mesmos valores da Coluna Vlr Mercado, adicionando na coluna GoodWill apenas a diferença entre Patrimônio à Vlr Mercado X Ações Bolsa (- 13.400).

Coluna Vlr Econom. = os ativos imobilizados são avaliados pelos fluxos futuros de serviço ou lucro.

DRE = inserir conta para valor mercado e Fluxo Futuro Lucros

DRE = inserir conta para custo de oportunidade do Capital

DRE X CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

Contas Vlr Contabil Vlr Mercado

Vendas Brutas 9.600 9.600

Impostos s/ Vdas -1.600 -1.600

Vendas Líquidas 8.000 8.000

(-) CMV -5.000 -5.000

Lucro Bruto 3.000 3.000

Despesa Oper -700 -700

Juros -200 -200

Depreciação -1.000 -1.000

Lucro Contabil 1.100 1.100

Goodwill N Ad 0 -1.626

Prejuizo Mercad 1.100 -626