O PROCESSO DA PERCEPCAO E DAS RELACOES - JANELA DE JOAHRI

O PROCESSO DA PERCEPÇÃO E DAS RELAÇÕES

INTERPESSOAIS DO LÍDER ATRAVÉS DE UM

INSTRUMENTO DE TREINAMENTO GERENCIAL : A

JANELA DE JOHARI

Bruno Hartmut Kopittke, Dr.

Prof. do Departamento de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas UFSC/EPS

Campus Universitário-Trindade-Cx.P:476 CEP: 88. 010-970 Fpolis/SC Fone [phone]

Carmen Isabel Pereira Sinzato, mestranda

Departamento de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas - UFSC

Rua Acadêmico R. Consoni, 436-CEP:88037-100. Fpolis/SC Fone ( 048) 234-3002

Maria Cristina Rath Bonazina, mestranda

Departamento de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas - UFSC

Rua Jaime de Arruda Ramos, 997-CEP:88056-730. Fpolis/Sc Fonefax [phone]

Abstract

Today the personal relations into the work area ask for new performs from their workers; leaders

or not.. The review and development of the new manager habilities should provides some continuos

changes from the self-knowledge to the self-growing of each person That means a challenge for the studies

in the field of the human relations. Every time more and more to manager means to learn for people and

organizations what should add new perceptions, possibilities and values for the business world as well as.

The communication is the focus in the way of building relations and using the feedback process to learn

with. As Covey (1991) says, the vision we have from ourselves doesn’t affect only our attitudes and

behavior but also our vision from the others. This paper is about an exercise called Janela de Johari that

can be used in Leaders Training and Development Programs. The main idea is to show how one can learn

about human perception, feedback process and new performs by taking the exercise itself or even in group.

The paper also provides some readings and discussions about the Leader habilities for the next millennium.

Key Words: personal relation, perception, leadership.

1- INTRODUÇÃO

Tudo indica que o terceiro milênio vai requer muito mais do que tecnologia avançada, requererá

sim, mudança de paradigma empresarial. Esta mudança de paradigma significa, principalmente, mudança

de percepções, idéias, opiniões, sentimentos, crenças, valores, atitudes e mentalidade das pessoas, líderes e

liderados.

O que se vislumbra como cenário idealizado do futuro é a transformação qualitativa do todo, na

pessoa, na cultura organizacional, na sociedade e no mundo. Este processo de transformação é complexo.

Envolve alterações de comportamento, atitude e, acima de tudo um comprometimento na busca do real

significado das ações.

Para Peter Senger (1990, pg. 25) “ [...] todos que ocupam posições de liderança importante (

executivos, professores, administradores, estudantes e pais) fazem parte de alguma “organização” com

grande potencial para desenvolver seu futuro, e sentem que precisam desenvolver aptidões, ou seja,

aprender a partir de suas próprias condições internas.”

O objetivo do presente artigo é demonstrar através de uma ferramenta de treinamento, chamada

Janela de Johari, como se pode conhecer e implementar o processo de feedback e a capacidade de abertura

nas relações interpessoais de um determinado indivíduo, neste caso do líder.

Para tanto, num primeiro momento, são apresentadas algumas contribuições sobre o perfil deste

líder para o próximo milênio e, num segundo momento, são assinalados os procedimentos para a utilização

desta ferramenta, levando-se em consideração sua contribuição para a construção de novos referenciais e

aprendizagens a partir da percepção das circunstâncias que acercam as relações humanas.

2. O NOVO PERFIL DO LÍDER

As permanentes e velozes mudanças provocadas pelas novas exigências de atuação, das

organizações no mercado de trabalho, tem solicitado de seus dirigentes e colaboradores tomadas de

decisões também rápidas e precisas. Tal situação, em outras palavras, significa dizer que a organização

sofre constantes incertezas no cotidiano de sua esfera.

O desafio de gerenciar neste contexto é constante e exige de seus dirigentes, cada vez mais, um

alto grau de flexibilidade, cooperação, compreensão, dedicação, capacidade de dar e receber feedback,

visão sistêmica, confiança básica e a construção de relacionamentos interpessoais verdadeiros e mais

eficazes.

Ao escrever A Empresa que Pensa, Matos (1996) descreve o novo elenco de posturas para o

gerente. São elas: postura pública e não egocêntrica; postura como interprete e não como dono da verdade;

postura como cooperador e não como competidor; postura como representante e não como

autocrata/opressor; postura como educador e não centrado apenas na tarefa.

Para Senge (1990, p.300) “ os dirigentes tem funções de projetista (trabalho de bastidores,

profunda