O que é importante competências CK Prahalad

O que é competência essencial por C.K. Prahalad

Competência essencial é um dos conceitos menos compreendidos de todos os tempos. Quero esclarecer o que é e o que não é competência essencial. Competência essencial não é infra-estrutura. Ter um sistema de distribuição nacional não é nenhuma competência essencial: significa apenas que você tem uma infra-estrutura. Competência essencial também não é tecnologia. O fato de eu ser muito bom em projetar microprocessadores não implica uma competência essencial. Geralmente as empresas confundem competência essencial com tecnologia ou infra-estrutura. Outro problema é que as empresas misturam competência essencial com capacidade ou aptidão. Por exemplo, o gerenciamento just-in-time de sistemas de suprimentos foi uma competência essencial da Toyota 10 ou 20 anos atrás, mas, hoje, toda a indústria automobilística pratica a mesma coisa - é uma capacidade básica. Ao longo do tempo, uma competência pode se tornar uma capacidade.Três testesPara saber se aquilo que pensa ser competência essencial realmente o é, uma empresa pode fazer três testes. O primeiro é saber se aquilo é um conjunto único de habilidades que inclui um componente tecnológico e um componente de aprendizagem e se esse conjunto está presente nas múltiplas unidades de negócios. Não vale se estiver restrito a uma única unidade.

O segundo teste é verificar se outras empresas têm dificuldade em imitar aquilo. Por exemplo, se uma empresa possui apenas um projeto de microprocessador, alguém pode vir e copiá-lo. Mas se ela tiver toda uma maneira de desenvolver, projetar e implementar programas de alto rendimento em microprocessadores,com vários níveis organizacionais e conhecimentos envolvidos, não será fácil alguém vir e tomar isso dela. Isso é competência essencial. O terceiro teste, por fim, é descobrir se aquilo cria - e se pode ser utilizado em - novas oportunidades de negócios. Se a resposta for afirmativa, estamos olhando para uma competência essencial.

CK Prahalad

Saiba mais sobre C.K. Prahalad

C.K. Prahalad está entre os mais influentes especialistas em estratégia empresarial da atualidade e foi colocado pela revista Business Week entre os dez grandes gurus de administração do mundo. Escreveu com Gary Hamel o mundialmente consagrado Competindo pelo Futuro (ed. Campus), que foi traduzido para 14 idiomas. E é autor, com Ives Doz, de The Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global Vision.O especialista presta serviços de consultoria para grandes empresas, como AT&T, Cargill, Citicorp, Unilever, Revlon e Colgate-Palmolive. Já teve artigos e entrevistas publicados em HSM Management, nas edições de número 1, 2 e 7 Esteve no Brasil em junho de 2000a convite de HSM Cultura & Desenvolvimento.

1. Passo 1 de 4: A competência essencial

2. Passo 2 de 4: Reexame de competências

3. Passo 3 de 4: Em busca do novo

4. Passo 4 de 4: Como criar o futuro já

A competência essencial

Todo e qualquer empresário busca as famosas vantagens competitivas que o posicionem à frente dos rivais e sejam difíceis ou até mesmo impossíveis de imitar. Nesta entrevista, concedida à jornalista Beverly Geber, o renomado especialista em estratégias corporativas C.K. Prahalad explica quais foram as vantagens que transformaram a indústria japonesa na referência mundial nos anos 80 e por que grandes corporações norte-americanas como Sears, IBM e Caterpillar derraparam naquela década. Segundo ele, a arma utilizada por nipônicas como Toyota, Canon e NEC foi a ïntenção estratégica, ou seja, elas descobriram aquilo que sabiam fazer de melhor - suas competências essenciais - e resolveram aproveitá-las ao máximo. Reuniram em torno delas, então, seus recursos humanos, propondo uma cruzada contra os reis da montanha. De acordo com Prahalad, o ponto central de uma estratégia é fundamentalmente esse: desenvolver uma série de competência essenciais e, a partir daí, criar novos produtos e serviços. O processo requer uma nova maneira de pensar, avisa o professor, um certo desaprendizado e uma readaptação por parte dos dirigentes da organização. O especialista ainda ensina como competir dos anos 90 em diante e concluir que ser grande não é tão ruim assim para uma empresa.

Os motivos pelos quais grandes empresas norte-americanas derraparam durante a década de 80 diferem daqueles que comumente supomos, segundo C.K. Prahalad. Para ele, as até então insignificantes companhias japonesas bateram suas maiores concorrentes usando como arma simplesmente a intenção estratégica. As nipônicas decifraram o que poderiam fazer melhor; e criaram um bom plano estratégico para aproveitar ao máximo tal capacitação. Prahalad ensina como fazer isso dos anos 90 em diante e desenha o papel dos trabalhadores e dos gerentes médios na batalha.

Um de seus argumentos básicos é o de que a competitividade de uma empresa advém de sua habilidade de desenvolver competências únicas e essenciais, que permitam gerar produtos inesperados. O que quer dizer isso?

Creio que pode ser útil começar pelo início. Nosso ponto de partida é tomar uma lista de duplas comparáveis numa mesma atividade: por exemplo, CNN x NBC, British Airways x Pan Am ou Cânon x Xerox . Veremos que algumas empresas são capazes de sair de si mesmas e superar tremendas desvantagens, enquanto outras, que estão excepcionalmente bem posicionadas para aproveitar seu lugar no mercado, mostram-se incapazes de fazê-lo. Nenhuma das teorias existentes poderia explicar isso, já que tudo que os estrategistas diziam era que, se você é grande, deve ter uma vantagem. Por exemplo, existem duas empresas, A e B. A possui recursos relativamente escassos mas grandes aspirações - um bom exemplo disso na indústria de informática é a Apple Computer - e B tem grandes recursos mas baixas aspirações. Quase toda empresa começa como A, na qual as pessoas fazem mais com menos. Só é possível conseguir isso de duas formas. Primeiro, aproveitando os recursos de maneira mais criativa, obtendo mais por dólar investido, por ser humano empregado. A segunda forma é mudar a estrutura empresarial, inventando novas maneiras de fazer um produto ou de competir. Foi isso o que a CNN fez com a NBC. E também o que a Wal-Mart fez com a Sears. Quando você se fixa nas oportunidades a serem aproveitadas, deve prestar atenção aos recursos que pode reutilizar. Um deles são os intelectuais da empresa. Se alguém aprende algo fazendo X, quer aproveitar esse aprendizado criando Y e Z. Esse é o conceito