A Leadership Quarterly

A Leadership Quarterly

Volume 20, Issue 2, Abril de 2009, Pages 103-114
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doi: 10.1016/j.leaqua.2009.01.007 | Como referenciar Usando DOI
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  Permissões e Reprints
Os efeitos das emoções líder negativo sobre as avaliações de liderança em uma situação de crise: O papel da raiva e tristeza
Juan M. Smithb Maderaa, e D. Brent, 1,

aConrad N. Hilton Faculdade de Hotelaria e Restaurante, Universidade de Houston, 229 CN Hilton Hotel & College, em Houston, Texas 77204-3028, EUA

bJesse H. Jones Graduate School of Management, da Universidade Rice, MS-343, 6100 South Main Street, Houston, TX 77005, EUA


Disponível online 14 Fevereiro de 2009.

Resumo
Enquanto a literatura existente sobre a liderança, articula a importância da emoção líder, tem havido pouca atenção ao papel potencial de mais emoções específicas. Emoções como raiva e tristeza tem sido ligada a líderes em tempos de crise. O presente trabalho analisou o efeito da emoção líder em avaliações de liderança no contexto de um produto defeituoso. Em particular, examinamos como a expressão de raiva e tristeza influencia a avaliação dos líderes. Os resultados revelaram que um líder expressando tristeza foi avaliada de forma mais favorável do que um líder expressando raiva. Descobrimos que os participantes "emoção mediando a relação entre os líderes 'emoção e da avaliação dos líderes. Além disso, a responsabilidade de aceitar para a crise levou a avaliações mais favoráveis ​​que não aceitar a responsabilidade.

Palavras-chave: Líder emoção; transferência Afeto; crise organizacional

Artigo Outline
1. Líderes em tempos de crise
1.1. Crises e emoção líder
1.1.1. A natureza das crises
2. Limitações da pesquisa passada
2.1. Líderes emoção '
2.2. Negativas afetam a transferência
2.3. resposta dos Líderes
3. Método
3.1. Participantes
3.2. Design e procedimento
3.3. Vinhetas
3.4. Medidas
3.4.1. Líder avaliação
3.4.2. Participante afetar
4. Resultados
4.1. Manipulação de cheques
4.2. Líder emoção
4.3. análises de Mediação
4.4. Líder resposta
5. Discussões
5.1. Limitações e futuras pesquisas
5.2. Conclusões
Agradecimentos
Vinhetas Apêndice A.

Referências
Os funcionários muitas vezes experimentam uma crise como um episódio de ameaça e incerteza indução de ansiedade (Pescosolido, 2002). Durante períodos de incerteza, os líderes desempenham um papel importante no sentido de decisões e redução da ansiedade (Yuhl & Howell, 1999) como os empregados olham para seus líderes para determinar como eles devem interpretar e reagir à crise. Como os líderes reagem (o que eles dizem e como eles dizem) os sinais para os funcionários como eles devem fazer o sentido do evento e, muitas vezes, afeta as avaliações dos funcionários da competência do líder ([Boin e Hart, 2003], [Kash e Darling, 1998] e [Pearson e Clair, 1998]). Poucos eventos fornecer um teste mais consequentes da eficácia de um executivo sênior de sua capacidade para responder eficazmente aos olhos dos seus seguidores para um evento que ameaça as organizações dos valores centrais ou a viabilidade a longo prazo (Kash & Darling, , 1998). Como tal, a crise representa tanto uma tarefa formidável e uma janela de oportunidade (Boin & Hart, 2003).

Um fator que afeta a reação dos trabalhadores crise é a expressão da emoção pelo líder. sinais de emoção Líder expressão aos trabalhadores como devem interpretar a crise e fornece um sinal forte sobre a resposta da organização para o evento (Pescosolido, 2002). George (1996) conceitua as emoções como sentimentos intensos direcionados a alguém ou algo. Existem várias expressões universais de emoção que as pessoas distinguem como separados e distintos (Ekman, 1997) incluem tanto as emoções negativas, como raiva e tristeza, e as emoções positivas, como felicidade e surpresa. Durante os eventos de crise, as emoções negativas são comuns e vistos como reações naturais (Tiedens, Ellworth & Mesquita, 2000). Surpreendentemente, poucas pesquisas têm examinado o papel de determinadas emoções negativas na avaliação de um líder durante uma época de crise. Dada a escassez de literatura nesta área, a presente pesquisa enfoca o impacto de duas emoções negativas normalmente associadas a crises - a raiva ea tristeza ([Humphrey, 2002], [Lewis, 2000] e [Tiedens, 2001]) - sobre a avaliação de um líder.

Neste trabalho, primeiro discutir com mais detalhes porque subordinados procuram os líderes em tempos de crise. Em segundo lugar, discutiremos como as pessoas formam impressões dos líderes com base na expressão emocional e como essas impressões podem influenciar a avaliação de um líder. Por fim, apresentamos os resultados de um estudo que se estende resultados passados ​​e clarifica a influência das emoções dos líderes em tempos de crise.

1. Líderes em tempos de crise
Normalmente, uma crise organizacional é um evento que ameaça a viabilidade de uma organização e é caracterizado pela ambigüidade e as percepções dos trabalhadores que as decisões devem ser feitas rapidamente (Pearson & Clair, 1998). Em particular, os trabalhadores procuram as ações dos líderes que sinalizam uma resolução rápida para a crise e um comportamento que transpira confiança na sua capacidade para responder ao evento. Embora a literatura sobre liderança crise não é vasta, existem marcos teóricos que sustentam a tese de que as reações emocionais de um líder afetar a avaliação dos seguidores de seu chefe, como carisma e liderança de transformação ([Bass, 1990], [Bass e Avolio, 1993 ] e [Conger e Kanungo, 1987]) e na literatura sobre transferência de afeto ([et al Hatfield., 1994] e [Kelly e Barsade, 2001]). Nós seria duramente pressionado para identificar um evento mais importante para a avaliação de um líder. Durante uma época de crise todos os olhos olham para cima e toda ação é analisada. As crises, portanto, oferecem uma janela de oportunidade para os líderes para demonstrar uma liderança eficaz (Bass, 1990). Este sentimento é ecoado pela teoria Boin & Hart reforma (2003) de crise.

A crise enfrentada pela Johnson e Johnson, em 1982, fornece um exemplo de como uma crise pode gerar uma janela de oportunidade. No outono de 1982, sete pessoas perto de Chicago morreu de envenenamento por cianeto ligados às cápsulas de Tylenol. O departamento de relações públicas da empresa não tinha planos de contingência para lidar com um evento como esse, no entanto, o CEO, James Burke, rapidamente aproveitou a oportunidade para demonstrar preocupação com os consumidores e aceitar a responsabilidade, em nome da Johnson & Johnson para a tragédia. Ele recuperou a participação da empresa no mercado, ao decidir introduzir uma garrafa inviolável Tylenol e recebeu elogios por sua liderança (por exemplo, "American Corporate Conscience Award" pelo Council on Economic Priorities, Bass, 1990).

1.1. Crises e emoção líder
Há interesse em emergentes como os líderes contam com a expressão das emoções para ajudar a transmitir a sua mensagem ou influenciar os outros durante as crises (por exemplo, [Ashforth e Humphrey, 1995], [George, 2000] e [Humphrey, 2002]). Por exemplo, a investigação sobre as emoções líder positivo indica que as emoções positivas expressas pelos líderes podem inspirar e motivar os subordinados ([Bass, 1990] e [Conger e Kanungo, 1994]). Como George (1996) observou, "os líderes que demonstram emoção, entusiasmo e atividade, são mais prováveis ​​para energizar seus subordinados e transmitem um sentido de eficácia, competência, otimismo e alegria" (George, 1996, p. 162). Presidente John F. Kennedy é um exemplo clássico do uso de emoções positivas para angariar apoio para suas metas visionárias quando entregar seu programa de rádio para a nação em que ele articulou sua meta de colocar um homem na lua (Chemers, 1997).

Além disso, um componente central da teoria da liderança carismática sugere que os líderes usam as emoções despertam sentimentos semelhantes em sua audiência (Conger & Kanungo, 1987). Por exemplo, usando as emoções positivas na articulação de sua visão, os líderes pintar uma imagem positiva do futuro e promovem sentimentos seguidores positivo. Recentemente, Bono & Illies (2006) encontrou suporte para a noção de que a liderança carismática está ligada a emoções positivas. Os resultados mostraram que os indivíduos classificados no alto de carisma tendem a usar mais emoções positivas em ambos os discursos e declarações de visão. Muitos teóricos têm sugerido que os líderes transformacionais também usar as emoções positivas para motivar os seus subordinados e comunicar uma visão ([Ashkanasy e Tse, 2000], [Bass, 1990] e [Bass e Avolio, 1993]; ver também Connelly, Gaddis, e Helton -Fauth, 2002). Não é o caso, no entanto, que as emoções positivas são sempre a resposta emocional apropriada a um evento. A resposta emocional apropriada é dependente do contexto e para as crises, a expressão de uma emoção negativa pode ser justificada.

emoção negativa Líderes, também, podem influenciar seus subordinados em várias maneiras. Por exemplo, George (2000) argumenta que as emoções negativas, porque o processamento da informação promover sistemática e cuidadosa, pode ser proveitosa para os líderes lidar com uma crise de expressar emoções negativas para redirecionar a atenção para forçar um processo pensativo alterar a problemas gerados pela crise. Além disso, os líderes podem usar as emoções negativas para encorajar o apoio dos subordinados. As ameaças externas pode funcionar para fortalecer o vínculo entre os valores subordinados e dominantes (Masters & Sullivan, 1989). Em particular, mostra a raiva contra um inimigo comum pode motivar seguidores e solidificar a relação líder-seguidor (Bucy, 2000). Em resposta ao bombardeio edifício federal de Oklahoma City, Bill Clinton expressou simpatia para com as vítimas, mas a raiva contra os agressores. Essa postura emocional foi colocado para ganhar-lhe um impulso de 12 pontos nas pesquisas (Bucy & Newhagen, 1999).

A literatura sobre a percepção de emoção ainda fornece evidências de que as pessoas formam impressões dos outros com base em expressões de emoção (Montepare & Dobish, 2003). Por exemplo, Ekman (1997) afirma que as expressões faciais de emoção têm um significado que fornece informações sobre o expresser sobre os antecedentes da expressão, os seus pensamentos, o estado físico interno, provavelmente as próximas ações, eo que eles querem o observador a fazer.

Vários mecanismos têm sido identificados para explicar tais fenômenos. A teoria ecológica da percepção social sugere que as manifestações de emoção pode ser considerada como manifestação de abordagem, ataque ou fuga porque sugerem como dominante ou amigável de uma pessoa pode se comportar ao invés de simplesmente como irritado ou triste uma pessoa pode sentir (Montepare & Zebrowitz- McArthur, 1998). Por exemplo, a raiva pode ser visto como um ataque, comunicando a intenção de uma pessoa a agir de forma autoritária e hostil. Expressões de tristeza podem ser vistas como expressões de evasão, sugerindo a reticência de uma pessoa para a interação, a submissão e timidez. Assim, quando enfrenta uma crise, tal como um produto recall devido a um produto defeituoso, líderes expressar a raiva por causa de um produto não pode levar à percepção de que eles estão dispostos a atacar o problema, que expressar tristeza durante uma crise pode se comunicar simpatia qualquer dano que o produto causou.

Mais evidências de associações entre as expressões e impressões emoção característica é fornecida em um estudo no qual os participantes foram solicitados a fazer avaliações traço de seis atores formados exibindo tristeza, felicidade, raiva, nojo e medo (Knutson, 1996). Como esperado, os atores estavam exibindo raiva percebido como sendo alto em posição dominante, mas baixa em inscrição, considerando que os agentes exibindo tristeza eram percebidos como tendo pouca dominância e evasão, mas alta de afiliação. Montepare e Dobish, 2003 JM Montepare e H. Dobish: A contribuição das percepções emoção e suas generalizações para impressões traço, Jornal de Comportamento Não-Verbal 26 (2003), pp 237-254. Texto completo através de CrossRef | Ver Record na Scopus | Por Citado em Scopus (36) Montepare & Dobish (2003) replicaram os resultados utilizando-se alvos inexperiente, e mostrou ainda que as relações entre as expressões emocionais e impressões traço foram, em geral independente do impacto do facial atratividade. Assim, um líder de expressar a raiva pode ser entendida como dominante, ao passo que uma tristeza líder exibição pode ser percebido para ser simpático.

1.1.1. A natureza da crise
Propomos que um papel de um líder é a de expressar emoções adequadas em resposta a uma crise. Mas o que é percebido como apropriado pode depender do contexto ou da natureza da crise. É importante notar que a natureza da crise que vai conduzir as emoções vão ser percebido como adequado ou eficaz. Embora haja uma miríade de crises de uma organização pode enfrentar (por exemplo, retirada de produtos, extorsão, hostil, ataques terroristas, o boicote de produtos, ou um desastre natural), partes crises organizacional um conjunto de elementos comuns. Mais especificamente, as crises são acreditados (1) tem uma baixa probabilidade de ocorrência; (2) representar uma grande ameaça para a sobrevivência de uma organização (Pearson & Mitroff, 1993), (3) oferecem pouco tempo para responder (Quarantelli, 1988 ) e (4) apresentam um dilema na necessidade de uma decisão que irá resultar em mudança ([Dutton, 1986] e [Pearson e Clair, 1998]).

Além disso, as crises variam ao longo de uma dimensão importante, a saber a origem da crise. Em algumas situações, a origem da crise é externa, como um ataque terrorista ou um desastre natural. Em outros, a origem da crise interna e pode ser devido à ação ou omissão da administração e / ou trabalhadores (por exemplo, produto de adulteração, negligência de manutenção levando a uma explosão de plantas, ou um produto recall devido a uma violação das normas de segurança conhecido ). Porque é uma ameaça interna e controlável e uma decisão muito conseqüentes, que geralmente cai no critério do líder, a retirada dos produtos não é um exemplo de uma crise que direciona a atenção para o líder (Pearson & Clair, 1998). Desde o fiasco de recall de pneus Firestone em 2000, para recordar mais recente Mitsubishi de automóveis, de produtos defeituosos que levam a uma retirada do produto representa um exemplo central de uma crise organizacional que ocorre com frequência suficiente para ser familiar para a maioria. Nesse contexto, um líder deve mostrar tanto interesse para a segurança dos consumidores e da iniciativa para fazer as alterações necessárias para corrigir o problema (Pearson & Clair, 1998). A recolha dos produtos não é representativa das crises em que a fonte é interna e representa uma grande ameaça para trabalhadores e consumidores, oferecem pouco tempo para responder, e apresenta a necessidade de uma decisão rápida. Portanto, a presente pesquisa irá focar em um exemplo da crise - recolha de produtos de um produto defeituoso.

2. Limitações da pesquisa passada
2.1. Líderes emoção '
A pesquisa descrita acima sugere que a liderança é intrinsecamente um processo emocional, onde as expressões dos líderes das emoções afetam a sua posição como líderes. Embora essa idéia não é nova e tem havido investigação analisar a influência da emoção líder, não temos conhecimento de pesquisas anteriores examina combinações de emoções em vez de apenas analisar uma única emoção discreta em situações de crise. A abordagem do construcionismo social a expressão da emoção argumenta que, apesar de todas as emoções são redutíveis a alguns básicos, emoções universais, como raiva e tristeza, um determinado estímulo pode desencadear várias emoções distintas (Ashforth & Humphrey, 1995). Realisticamente, portanto, deve-se analisar as emoções múltiplas, simultaneamente, em vez de um por vez. Para corrigir esta limitação da literatura, a presente pesquisa examina expressa de múltiplas emoções especificamente, raiva e tristeza tanto.

Há razões para supor que expressam raiva e tristeza em resposta a uma crise do produto não pode conduzir ao resultado mais favorável para os líderes. Embora a tristeza é associada a fraqueza, também é associado com o calor, a preocupação, a filiação (Gallois, 1993) e simpatia (Shaver, Schwartz, Kirson & O'Connor, 1987). A preocupação ea simpatia são as marcas de empatia emocional (Davis, 1994) ea empatia tem sido associada a uma liderança eficaz (Kellet, Humphrey & Sleeth, 2006). Assim, um líder expressando tristeza por causa de uma falha do produto se comunica preocupação e simpatia, o que é importante para expressar quando se considera a lesões reais ou potenciais durante as crises. Em momentos críticos, no entanto, expressar tristeza só pode convidar a incerteza e, portanto, pronta avaliações negativas do líder. Como a pesquisa tem mostrado, em tempos de crise, um líder forte tranquiliza indivíduos.

Bass (1990) argumenta que, no papel de um CEO, a raiva é muitas vezes associada a uma forte liderança. Como Tiedens (2001) observou, "expressões ira criar a impressão de que o expresser é forte e convence os outros a cumprir as expresser". expressão de raiva também pode ser intimidante para alguns e levar ao seu cumprimento ([Adler et al. 1998] e [Sutton, 1991]). Além disso, a expressão da raiva pode levar à percepção de que o expresser é um líder eficaz, uma vez que a raiva é associada com dominância, força e inteligência ([Bucy e Newhagen, 1999], [Gallois, 1993] e Tiedens [et al., 2000 ]). Mas, expressando raiva sozinho não pode ser uma estratégia eficaz. Consequentemente, porque expressar a tristeza pode ser proveitoso para transmitir simpatia e preocupação e expressar a raiva pode ser eficaz para transmitir competências, expressando tristeza e raiva pode ser a estratégia mais eficaz.

Hipótese 1

Um líder expressando tristeza e raiva em resposta a uma crise produto não será avaliado de modo mais favorável do que um líder expressando raiva ou tristeza só.

2.2. Negativas afetam a transferência
Uma segunda limitação na literatura sobre a emoção líder é a escassez de pesquisas que analisa os mecanismos pelos quais a emoção dos líderes resultados impacto expressão, tais como a percepção de eficácia do líder. De Cremer (2006) notou recentemente, a "investigação liderança tem sido criticado por estabelecer relações entre o comportamento do líder e uma variedade de variáveis ​​dependentes, sem fornecer provas do processo através do qual esses efeitos acontecem" (p. 83). Um mecanismo de mediação tal potencial é (participante) seguidor de afeto. Uma característica importante do presente estudo é, então, que também analisou "afeto como um mecanismo pelo qual a emoção de um líder influencia os seguidores dos seguidores de avaliação do líder.

Líderes emoções podem influenciar seguidores "reações emocionais por meio de contágio emocional, em que as expressões emocionais transferência para outros indivíduos (Hatfield et al., 1994). Segundo a teoria de contágio emocional, o sentimento correspondente da emoção é criado quando os indivíduos de forma espontânea e inconscientemente imitar as expressões faciais do indivíduo expressar a emoção. A primeira etapa envolve um mimetismo automático, inconsciente de sinais não-verbais (por exemplo, expressões faciais, linguagem corporal e tom) designado por "contágio emocional primitivo" (Hatfield et al., 1994). Na segunda etapa, uma vez que os indivíduos imitam o remetente da emoção, se experimenta a emoção em si.

efeitos de contágio emocional têm sido demonstrados em grupo (Barsade, Ward, Turner, & Sonnenfeld, 2000) e são mais prováveis ​​de ocorrer quando o remetente das emoções ocupa um lugar importante e central em um grupo (Hatfield et al., 1994). Em um estudo experimental por Cherulnik, Donley, Wiewel, & Miller (2001), os participantes viram a fita de um líder carismático ou não-carismático e os resultados mostraram que os participantes que viram o líder carismático expressa mais positivo as expressões faciais do que aquelas que assistiram ao não -líder carismático. Em um estudo de campo, George (1995) constatou que o humor dos líderes influenciados positivamente o desempenho do grupo em um serviço ao cliente no estabelecimento que afetam líder positivo foi associado com melhor desempenho do grupo. Sy, Saavedra & Costa (2005) demonstraram que quando os líderes estavam em um estado de espírito positivo, em comparação com o humor negativo, os membros do grupo experiente de humor mais positivos do que negativos de humor e os grupos tinham tons grupo mais afetiva positiva do que negativa tons afetivos (ou seja, as reações afetivas agregada dentro dos grupos). Assim, um líder afetam seguidor influências afetam através de contágio emocional.

emoções Líderes também podem influenciar as reações emocionais seguidor através de processos cognitivos em que os indivíduos empatia com o remetente da emoção, que não envolvam o mimetismo de pistas não-verbais que ocorre em contágio emocional (Davis, 1994). Por exemplo, os seguidores podem sentir empatia com o líder expressando uma emoção, eles interpretam como apropriado (Lewis, 2000) ou, quando uma pessoa exprime uma emoção negativa, como raiva, ele pode evocar uma emoção negativa semelhante nos outros, porque as emoções servem como uma comunicação sobre intenções de um indivíduo e comportamento (Ekman, 1997). Este processo não tem que ocorrer através do contato físico ou verbal direta, a base de contágio emocional primitivo, mas pode ocorrer através de comunicação electrónica ou por escrito de que uma emoção com o texto, que está afectar a indução ([Friedman et al., 2004], [Van Kleef et al., 2004a] e [Kleef Van et al. 2004b]). É importante notar que a indução afetar nem sempre leva à transferência da mesma emoção do emissor para o receptor (Kelly & Barsade, 2001). Ou seja, uma expressão de uma emoção específica, tais como raiva ou tristeza, pode evocar o afeto negativo e não a mesma emoção de raiva ou tristeza. Líderes que mostram as emoções negativas discreta para uma crise possa despertar seguidores, induzindo afeto negativo e não a mesma emoção exata.

A pesquisa mostra que as emoções dos líderes pode influenciar não só o efeito de seguidores, mas também a avaliação do líder. Por exemplo, Lewis (2000) líder manipulada afetam (raiva, tristeza e neutro) e descobriu que o líder afetam influenciado tanto afetam a percepção de liderança seguidor e seguidora, de forma independente. expressões de raiva emocional de um líder hipotético nervosismo e excitação provocada tristeza provocada baixa (fadiga) em participantes. O líder hipotético foi classificado como mais eficazes quando afectam o líder era neutro do que quando o líder expressa raiva ou tristeza. Newcombe e Ashkanasy (2002) encontraram que um líder é percebido para ser genuíno e sincero, quando afetar o líder é coerente com sua mensagem. Um líder que expressam afeto positivo acompanhada de feedback positivo resultou na classificação mais positiva do líder. De igual modo, Gaddis, Connelly & Mumford (2004) constatou que os líderes foram avaliados como mais eficaz quando o líder exibido afeto positivo que quando exibido afeto negativo durante feedback fracasso e, os grupos tiveram pior desempenho e teve soluções de qualidade inferior, quando o líder exibido emoções negativas que quando o líder exibido emoção positiva.

Em uma série de estudos, Bono & Illies (2006) mostrou que os líderes positivos "expressões emocionais levaram a efeito positivo na seguidores, e que afetam positiva seguidores levou a avaliações positivas do líder. Eles manipularam líder afetar com um ator treinado, que expressa emoções positivas ou sem emoção (ou seja, a emoção neutra). Os resultados revelaram que o líder foi classificado como mais eficaz e participantes experientes afetam mais positiva na condição emocionais positivos. Tanto o líder da manifestação de emoções positivas e seguidor afetam tiveram efeitos independentes sobre as avaliações de eficácia do líder. O que esses estudos revelam é que a expressão emocional de um líder pode influenciar afetam seguidor e avaliações seguidor de um líder.

Assim, líderes emoções podem influenciar o efeito de seguidores e adeptos "afeta influências avaliações líder. Grande parte da pesquisa descrita acima se concentra em emoção positiva e demonstra que as emoções positivas levam a efeito positivo nos seguidores e avaliações positivas do líder. As emoções positivas, porém, nem sempre a reação mais adequada e mais natural para as crises. Um líder de expressar uma emoção não foi considerado adequado pode despertar afeto negativo nos seguidores. A raiva está ligada à força (Tiedens, 2001), mas em uma situação de crise, um líder de expressar a raiva só pode ser visto como demasiado defensiva ou hostil, provocando efeito negativo nos seguidores, que está relacionado com as avaliações mais baixas líder ([Gaddis et al. 2004], [Lewis, 2000] e [Newcombe e Ashkanasy, 2002]). Tristeza demonstra simpatia (Shaver et al., 1987), mas também está relacionada com a fraqueza e, por conseguinte, induzindo efeito negativo nos seguidores. Em contraste, um líder expressando tristeza e raiva pode ser uma estratégia eficaz, porque essas emoções transmitir força e simpatia e, portanto, não pode evocar muito afeto negativo como seria um líder expressando raiva ou tristeza só.

No estudo atual, nós estendemos a pesquisa passada, examinando como afetar um líder discreto emocionais negativos mostra seguidor de influências negativas, o que influencia a avaliação, em seguida, seguidor do líder. Assim, o presente estudo examina afetam seguidor como um mecanismo pelo qual a emoção do líder influencia a avaliação do seguidor do líder. emoção negativa de um líder provoca efeito negativo no participante (ou seja, o beneficiário), que por sua vez influencia a avaliação do participante do líder.

Hipótese 2

O efeito da emoção do líder sobre a avaliação do líder será mediada pelo afeto dos participantes.

2.3. resposta dos Líderes
A limitação de final em pesquisas anteriores sobre a emoção líder é a incapacidade de manipular a qualidade ou a aceitabilidade de resposta de um líder. Ou seja, é importante analisar não apenas como (ou seja, a reação emocional) uma resposta de líder, mas também o que dizem em resposta a uma crise. A presente pesquisa irá abordar esta limitação, manipulando a adequação geral da resposta do líder.

A pesquisa experimental em crise de liderança sugere que os líderes são vistos como líderes de responder melhor à crise do que os líderes em situações de crise não quando eles respondem de forma eficaz. Por exemplo, Hunt, Boal, & Dodge (1999) constatou que os líderes crise responsivos foram classificados como melhores do que os líderes que não estavam em uma situação de crise, mas que as classificações deste líder se deteriorou depois que a crise tinha diminuído. Kets de Vries (1988) encontraram que os seguidores tornam-se mais ligado aos seus líderes em tempos de crise, porque o líder lhes oferece orientação e segurança. Além disso, Halverson, Holladay, Kazama, e Quinones (2004) demonstraram que a existência de uma crise organizacional levou a uma maior atribuição de uma liderança eficaz, bem como as intenções dos seguidores de retribuir o comportamento de auto-sacrifício. Estes resultados experimentais, entretanto, podem ter resultados diferentes se o líder respondeu ineficaz.

Um índice de adequação no contexto de uma recolha de produtos não é saber se o líder está disposto a aceitar a responsabilidade pelo produto defeituoso. Masatoshi Ono, diretor executivo da Bridgestone-Firestone de pneus durante o recall de 6,5 milhões de pneus porque eles estavam ligados a 101 mortes em os EUA, fornece indícios de que, quando não aceitar a responsabilidade, um líder pode emergir da crise como ineficaz. recusa de Yoko e discordância com as conclusões do National Highway Traffic Safety Administration's que os pneus estavam com defeito era visto como uma estratégia inadequada e ineficaz, o que resultou em perdas financeiras e mancharam a imagem da empresa.

Em contraste, James Burke, CEO durante o fiasco recall Tylenol de 1982, fornece indícios de que ao responder eficazmente ao aceitar a responsabilidade, um líder pode emergir da crise mais eficaz (Bass, 1990). A investigação em curso irá abordar as deficiências da investigação do passado através da avaliação da adequação percebida da resposta de um líder para um recall do produto (aceitação ou seja, não aceitar vs). Porque pesquisas anteriores indicam que os líderes que responder eficazmente às crises são classificadas como de eficaz, espera-se que, independentemente da emoção expressa, os líderes serão classificados mais eficaz quando os líderes aceitam a responsabilidade para os eventos que levaram à retirada do produto do que os líderes que não aceitar a responsabilidade.

Hipótese 3

Um líder de aceitar a responsabilidade pelos erros que levaram a uma recolha de produtos será avaliada mais favoravelmente do que um líder não aceitar a responsabilidade.

Também é esperado que a resposta do líder vai influenciar o efeito da expressão do líder emoção. Ou seja, o impacto da emoção expressa de um líder em avaliações líder vai depender se o líder assume a responsabilidade de uma situação de crise. Considerando a importância de atuar de forma socialmente responsável, durante uma crise ([Sellnow et al. 1998] e [Ulmer e Sellnow, 2000]), a emoção expressa um líder pode ter um impacto menor quando um líder assume a responsabilidade do que quando um líder não se responsabiliza. Aceitar a responsabilidade por uma crise é uma estratégia eficaz para os líderes (McCall, Lombardo, & Morrison, 1988) e leva a avaliações positivas por seguidores e ao público ([Conlon e Murray, 1996] e [Sellnow et al., 1998]). Portanto, aceitar a responsabilidade pode influenciar a forma como a emoção é percebida de forma positiva. Por exemplo, o efeito positivo dos líderes expressar a raiva pode ser devido ao fato de que a raiva é uma emoção ativa (Ashforth & Humphrey, 1995), um sinal de força e resolução (Tiedens, 2001). Um líder de expressar a raiva por causa de um recall do produto pode ser um sinal de que o líder não vai aceitar esses erros quando o líder assume a responsabilidade. A tristeza está relacionada com a simpatia e preocupação (Shaver et al., 1987) e quando um líder assume a responsabilidade, expressando a tristeza pode ser um sinal de redenção (Tiedens, 2001). Assim, ao aceitar a responsabilidade por uma crise, um líder de expressar raiva ou tristeza por si só pode ser avaliado como tão eficaz como um líder de expressar raiva e tristeza.

Em contrapartida, estas emoções podem ser percebidas mais negativamente quando um líder não se responsabiliza. Ao negar a responsabilidade, um líder de expressar a raiva só pode ser visto como provocador ou arrogante e, posteriormente, receber avaliações negativas (Sellnow et al., 1998). Se não aceitar a responsabilidade, expressando tristeza só pode ser visto como auto-piedade ou fraqueza. Portanto, ao negar a responsabilidade, expressando tristeza ou raiva só pode ser ineficaz. No entanto, expressar raiva e tristeza quando não aceitar a responsabilidade ainda pode ser uma estratégia eficaz, porque, essas emoções comunicar força e competência, simpatia e preocupação, respectivamente. Portanto, espera-se que a resposta do líder influencia os efeitos das expressões raiva e tristeza.

Hipótese 4

A resposta de um líder para um recall do produto vai moderar o efeito da emoção sobre a avaliação líder seguidor de tal forma que a emoção de um líder terá menos impacto na avaliação de líder quando o líder assume a responsabilidade.

3. Método
3.1. Participantes
Estudantes de graduação (N = 161) recrutou dois participantes cada, em troca de crédito de investigação. Os participantes foram 322 trabalhadores (161 homens, 157 mulheres, e quatro não forneceram informações) de diversas organizações e profissões (por exemplo, contador, advogado, professor, enfermeiro). Todos os participantes voluntários para completar o estudo.

Design e procedimento
Este estudo utilizou um 3 × 2 do projeto entre-sujeitos, com a expressão do líder emoção (raiva, tristeza ou raiva / tristeza) como o primeiro fator e da resposta do líder (aceitação ou não) como o segundo fator. Nós usamos uma abordagem de pesquisa em que estudantes de graduação inquéritos apostila para coletar dados como uma técnica de recrutamento (por exemplo, [King et al. 2006], [King et al., 2006] e [Payne e Webber, 2006]). Os estudantes de graduação matriculados em cursos de psicologia receberam crédito pesquisas em troca de recrutamento adultos trabalhando para preencher o questionário. Os alunos de graduação foram fornecidos com claras instruções verbais e escritas sobre como e quem contratar. Os estudantes foram instruídos a esmola dois pacotes experimentais para adultos com um trabalho de tempo integral. Os pacotes incluíam um envelope, instruções, uma vinheta, que manipulavam a emoção do líder e do tipo de resposta, e um questionário, que incluía a measures.2 dependentes

Os participantes foram informados de que estavam participando de um estudo que "examina o conhecimento de notícias recentes na imprensa", e que eles estavam indo para ler um clipe de notícias selecionadas (ou seja, a vinheta) e iria responder a perguntas sobre as notícias de corte. Eles foram, então, pediu uma questão aberta por tempo indeterminado (ou seja, "Como você se sente sobre o líder?") Como uma medida discreta de seu efeito imediatamente após a vinheta. Após a medida discreta, os participantes preencheram um questionário que incluiu as medidas dependentes e controlos de manipulação. Os participantes foram instruídos a não voltar para o clipping e foram convidados a escolher uma emoção de uma lista para indicar como o líder se sentiu sobre o recall de produtos. A lista inclui "raiva e tristeza, raiva, triste, e não sabem." Os participantes também foram solicitados a escolher como líder reagiu a partir de uma lista que incluía "responsabilidade aceitou, não aceita a responsabilidade, e não sabem." Participantes Foi solicitado uma série de questões demográficas. Após o preenchimento do questionário, os participantes retornaram-lo em um envelope selado para os alunos de graduação que, em seguida, devolveu o questionário fechado com o experimentador.

3.3. Vinhetas
Este estudo utilizou vinhetas de um líder dirigindo um produto que não levou a uma retirada do produto. A vinheta foi apresentado como um clipping de notícias da Associated Press, que incluiu uma sinopse da retirada do produto e uma entrevista na qual o líder expressou sua emoção (s) .3 A emoção expressa pelo líder foi manipulado por todo o corpo do texto . Por exemplo, uma linha no artigo afirmou que "o líder empresarial, Michael Worth, diz que ele é (irritado ou triste ou zangado e triste) ..." A resposta do líder foi manipulado por uma indicação no clipe notícia hipotética que o líder assume a responsabilidade de um falha do produto ou não aceita a responsabilidade pelo produto defeituoso (ver apêndice A).

3.4. Medidas
3.4.1. Líder avaliação
Para avaliar a variável dependente, a avaliação dos participantes do líder, foram usadas duas escalas desenvolvidas na pesquisa de liderança passado que avaliam a percepção de competência e legitimidade do líder. percepção de competência foi avaliada por uma escala do estudo de Tiedens (2001), que consistia em quatro itens ("ele é um líder competente", "ele é um líder experiente", "ele não é um líder simpático," [R] e "ele é um líder forte"). A consistência interna desses itens foi de 0,78. Legitimidade foi medido por uma escala retirados do estudo por Halverson et al. (2004). A escala de atribuição de legitimidade consiste em três itens ("Eu quero que ele continue a ser o CEO da companhia," ele merece a posição de CEO ", e" Eu não aprovo ele como um líder "[R] ). Esses itens foram classificados em uma escala de 1 (discordo totalmente) a 7 (concordo plenamente). A consistência interna desses itens foi de 0,79.

A correlação entre as duas escalas foi de 0,75 e os resultados de uma Análise Fatorial de Componentes Principais revelou um fator significativo com um valor próprio de 4,17, que representaram 60% da variância. Assim, todos os itens foram combinados para fazer uma escala de medida de uma avaliação global do líder. Para as cargas fatoriais de cada item da variável composta, ver Tabela 1. A consistência interna para todos os itens foi de 0,80.

A Tabela 1. A avaliação do líder (item e fator de carga)
Eu quero que ele continue a ser o CEO da empresa. (.88)
Ele merece a posição de CEO. (.86)
Ele é um líder competente. (.85)
Ele é um líder experiente. (.72)
Eu não aprovo ele como um líder. (- 0,70)
Ele não é um líder simpático. (- 0,69)
Ele é um líder forte. (.67)

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Ver Em artigo



3.4.2. Participante afetar
Os participantes eram solicitados a fornecer um breve parágrafo sobre a seguinte questão: "Como você se sente sobre o líder?" As reações dos escritos do líder desta questão foram utilizadas para análise de conteúdo para avaliar a linguagem dos participantes Os participantes afetar o nosso mediador hipótese . Nós transcritas as respostas dos participantes por escrito para o formato eletrônico (Word) e usaram um programa informático de análise de texto, o inquérito lingüística e programa Word Count (LIWC; Pennebaker, Francis, & Booth, 2001) para avaliar a extensão em que os participantes expressaram efeito negativo na sua resposta. O programa LIWC analisa arquivos de texto e calcula a percentagem de palavras a partir desse arquivo questões que se enquadram em cada um dos setenta e quatro possíveis categorias lingüísticas, como uma emoção negativa, auto-reflexão, o nexo de causalidade e física. O programa de dicionário é composto de 2.300 palavras e palavra deriva e foi desenvolvido utilizando escalas de avaliação emoção (por exemplo, a PANAS, Watson, Clark & ​​Tellegen, 1988; Roget's Thesaurus, e padrão de dicionários Inglês). O LIWC dicionário foi validado por ter juízes avaliar o conteúdo emocional de centenas de arquivos de texto, comparando seus resultados com os do programa de computador (Pennebaker & Francis, 1996; ver também Pennebaker & King, 1999). O programa LIWC tem sido usado para estudar afetar na pesquisa organizacional. Por exemplo, tem sido usado para avaliar a afectar, em declarações do líder da visão (Bono & Illies, 2006), afetam de queixas filer (Friedman et al., 2004), as reações aos planos de ação afirmativa (Knight & Hebl, 2005), e presidenciais estilos de fala (Slatcher, Chung, Pennebaker, & Stone, 2007).

Coerente com nossas manipulações de emoções negativas, o programa LIWC foi utilizado para avaliar afetam participante negativo (por exemplo, o ódio, inútil) de suas respostas. A resposta média foi de 67 palavras. O programa conta o número de palavras que aparecem na lista de afeto negativo e afeto negativo como calcula o percentual de total de palavras. A média de participantes afetar negativa de 11,26%.

4. Resultados
4.1. Manipulação de cheques
Uma análise de variância, F (2, 319) = 29,29, p <.001, revelou que os participantes classificaram o líder como o sentimento raiva e tristeza (M = 1,25, DP = 0,045), ao ler sobre a ira líder do sentimento e da tristeza , avaliado como o líder sentir raiva (M = 1,92, DP = 0,047) ao ler sobre o sentimento de raiva líder, e classificou o líder como o sentimento de tristeza (M = 2,81, DP = 0,047) ao ler sobre o líder sentir-se triste. Uma ANOVA F (1, 311) = 86,23, p <.001, revelou que os participantes classificaram o líder como aceitação de responsabilidade (M = 1,12, DP = 0,020), quando lemos sobre a responsabilidade de líder aceitar e classificou o líder, não aceitando responsabilidade (M = 1,97, DP = 0,021), ao ler sobre o líder não aceitar a responsabilidade.

4.2. Líder emoção
Os resultados revelaram que a emoção do líder teve um efeito significativo sobre a avaliação do líder (F (2, 316) = 3,78, p <0,05, η2 = 0,023). O líder expressando tristeza e raiva tanto emoção tristeza / quando avaliados de forma mais favorável do que um líder expressar a raiva sozinho (t (319) = - 2,07, p <0,05), fornecendo suporte parcial para a Hipótese 1. Os resultados não revelaram uma diferença significativa na avaliação dos líderes entre o líder se expressar tanto a raiva / tristeza (M = 4,01, SE = 0,1) eo líder expressando raiva (M = 3,62, SE = 0,1), tristeza ou sozinho (M = 3,98, SE = 0,1), t (319) p = 0,96,> 0,05.

4.3. análises de Mediação
Usando o Linguistic Inquiry Word Count programa (LIWC), analisamos "sentimentos em relação ao líder para examinar participantes participantes afeto negativo. Duzentos e quarenta e um tinha os dados para afeto negativo (n = 84 para o líder / irritado triste, n = 78 para o líder bravo, n = 79 para o líder triste). Para testar a segunda hipótese, utilizou-se afectar os participantes "negativa de suas respostas por escrito, como mediador utilizando os passos descritos por Baron & Kenny (1986). Era esperado que os participantes do "afeto negativo contribuiu para a relação entre emoção líder e líder da avaliação de tal forma que o efeito da emoção líder não seria mais significativo após o controle para os efeitos dos participantes" afeto negativo. Porque a emoção era um líder variável manipulada (ou seja, uma variável categórica), líder emoção foi codificado em duas variáveis ​​dummy.

Para uma etapa do teste de mediação, a avaliação foi líder regrediu para as variáveis ​​dummy para a emoção líder. Os resultados revelaram maior líder de avaliação para a tristeza líder expressando (β = 0,12, p <0,05) e raiva / tristeza (p = β 0,13, p <.01) do que o líder expressar a raiva sozinho. Para a segunda etapa do teste de mediação, afetam participante, o mediador, foi regredida para as variáveis ​​dummy para a emoção líder, revelando que a tristeza líder expressando (β = - 0,17, p <0,01) e raiva, tristeza / (β = -. 18, p <0,01) afetam menos negativa induzida em participantes do que o líder expressar a raiva sozinho. Por três etapas do teste de mediação, a avaliação foi líder regrediu para afetar participante e as duas variáveis ​​dummy para a emoção líder. Os resultados revelaram que o mediador, afetam participante, predisseram significativamente avaliação líder (β = - 0,15, p <0,01). No entanto, os efeitos anteriormente significativa para a emoção líder na avaliação o líder de uma etapa foram reduzidos a não-significância (β = 0,12, p> 0,05 para tristeza e β p = 0,09,> 0,05 para a raiva / tristeza). O teste de Sobel indicaram uma redução significativa para o líder expressar tristeza (Z = - 2,46, p <0,01) e raiva / tristeza (Z = - 2,48, p <0,01, cf Baron & Kenny, 1986).. Além disso, a mudança em R2 associados com a entrada em duas variáveis ​​dummy para a emoção líder depois de já ter entrado, o mediador (participante afectar) o modelo não foi significativa. Assim, encontramos apoio para a Hipótese 2. Um resumo passo a passo do teste de mediação é fornecida na Tabela 2.


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Tabela 2. efeitos mediador teste utilizando a regressão múltipla
Testando as etapas da mediação modelo β b SE ΔR2 R2 t
Passo 1 0,24
 Líder emoção (triste) 0,12 0,31 0,15 2,15
 Líder emoção (raiva / triste) 0,13 0,34 0,15 2,35
 Resultado: avaliação líder
Passo 2 0,032
 Líder emoção (triste) - 0,17-1,93 0,82-2,35
 Líder emoção (raiva / triste) - 0,18-1,94 0,81-2,51
 Resultado: o participante afetar
Passo 3 0,03 0,01
 Participante afetar - 0,15-,03 0,01-2,37
 Líder emoção (triste) 0,12 0,30 0,18 1,63
 Líder emoção (raiva / triste) 0,09 0,22 0,18 1,20
 Resultado: avaliação líder

tamanho total da tabela
* P <0,05. ** P <0,01.


Ver Em artigo



4.4. Líder resposta
Os resultados revelaram que a resposta do líder teve um efeito significativo sobre a avaliação do líder (F (1, 316) = 94,07, p <.001, η2 = 0,23). Como esperado, a responsabilidade de líder para aceitar a crise foi avaliado de forma mais favorável (M = 4,46, SE = 0,082) do que o líder que não assume a responsabilidade pela crise (M = 3,31, SE = 0,09). Assim, os resultados suportados Hipótese 3.

Para testar a hipótese 4, foi realizada efeito simples e contrasta análises. As análises simples efeito revelou que houve diferenças na avaliação de líderes para as três emoções quando o líder não se responsabiliza (F (2, 151) = 4,82, p <0,01), mas não quando o líder aceitou a responsabilidade ( F (2, 165) = 0,204, p> 0,05), apoiando a hipótese 4, que afirma que o efeito da emoção líder teria menos impacto na avaliação de líder quando o líder assume a responsabilidade. Um teste t foi utilizado para analisar a diferença entre as três condições emoção líder quando o chefe não aceitar a responsabilidade. Como mostrado na figura. 1, os resultados revelaram que, quando a resposta dos líderes não estava aceitando a responsabilidade, os líderes se expressar tanto a raiva / tristeza (M = 3,49, SE = 0,14) e tristeza (M = 3,5, EP = 0,15) foram avaliados de forma mais favorável do que os líderes expressar a raiva (M = 2,9, EP = 0,15, p t (316) = 3,22, p <.01). Não que tais diferenças foram encontradas quando a resposta era a aceitação.


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Fig. 1. Two-way interação da emoção líder e líder de resposta nas avaliações líder.


Ver Em artigo



5. Discussões
Os resultados deste estudo mostraram que a resposta de um líder e as emoções do líder expressa influenciam a maneira pela qual um líder é avaliada. Descobrimos que, em resposta a uma crise interna (ou seja, um produto defeituoso), líder expressar raiva e tristeza ou tristeza só foi avaliada como um líder mais eficaz do que um líder expressar a raiva sozinho. Os resultados também demonstram que afetam seguidor é um mecanismo pelo qual a emoção do líder influencia a avaliação do seguidor do líder. Ou seja, emoção líder negativo leva a afectar seguidor, que então influencia na avaliação do líder. Especificamente, nós encontramos que um líder de expressar a raiva levou a participante mais afeto negativo em comparação com um líder expressando tristeza e raiva e tristeza. Participante afeto negativo foi negativamente associado com a avaliação líder. Assim, de acordo com pesquisas anteriores (por exemplo, [Bono e Illies, 2006], [Gaddis et al., 2004], [Lewis, 2000] e [Newcombe e Ashkanasy, 2002]), descobrimos que o líder emoções negativas influenciam tanto seguidor afectar as avaliações e líder, e que afetam seguidor medeia a relação entre a emoção líder e avaliações negativas sobre o líder.

Porque a emoção do líder foi apresentado no texto, acreditamos que a emoção expressa do líder foi transferida para os participantes, através de mais processos cognitivos ([Davis, 1994] e [Ekman, 1997]). Tal processo não tem que ocorrer através do contato físico direto - como deve, no caso de contágio emocional primitivo - em vez disso, como observado, pode ocorrer através de comunicação escrita que transmite emoção ([. Friedman et al, 2004], [Van Kleef et al., 2004a] e Van Kleef [et al. 2004b]). A emoção dos líderes expressa dispara seguidor afeto negativo, no entanto, pode ser que eles se sentem afeto negativo, porque a emoção não era adequada.

Por exemplo, um líder expressando tristeza e raiva pode ser uma estratégia eficaz, porque essas emoções transmitir força e simpatia e, portanto, suscitou afetam menos negativa do que um líder expressando raiva. Um líder expressando tristeza era uma estratégia eficaz na medida em que também levou a uma menor influência negativa de um líder expressando raiva. Poderia ser o caso de um líder de expressar a raiva não foi considerada adequada, porque a raiva pode ser visto como demasiado defensiva ou hostil provocando efeito negativo nos seguidores. Tristeza demonstra simpatia e preocupação (Shaver et al., 1987) e, portanto, era visto como mais adequado, que não induz efeito negativo nos outros. Assim, o presente estudo contribui para um corpo fundamental da pesquisa, demonstrando como expressão de lideranças emocional influencia o modo como eles são percebidos como líderes a partir da perspectiva teórica de transferência de afeto (para uma revisão ver Kelly & Barsade, 2001).

A presente pesquisa demonstrou que é preciso também considerar como um líder responde a uma crise. Um líder de aceitar a responsabilidade pela crise (ou seja, uma recordação de produto) foi avaliado de forma mais favorável do que um líder não aceitar a responsabilidade. Tais achados apoio e se somam a pesquisas anteriores que mostram que não aceitar a responsabilidade é menos eficaz do que aceitação (Folkes & Whang, 2003). Além disso, a resposta do líder para a crise moderou o efeito da emoção líder em avaliações líder em que a emoção líder teve um impacto menor sobre a avaliação líder quando o líder assume a responsabilidade. Não foram encontradas diferenças entre as três condições emoção quando o líder admitiu sua responsabilidade, mas nós fizemos quando o líder não aceitar a responsabilidade. Quando a resposta do líder não é aceitar a responsabilidade, o líder expressando tristeza / raiva ou tristeza foram percebidas de forma mais favorável do que o líder expressando raiva.

É possível que não encontramos diferenças entre um líder expressando tristeza e um líder de expressar raiva e tristeza, por causa da natureza da crise. Na experiência atual, a crise não era um produto que levou a uma retirada do produto porque o produto foi associado ao câncer. Nesse contexto, um líder deve demonstrar interesse (Pearson & Clair, 1998) e, portanto, expressar a tristeza era uma emoção apropriada. Em contrapartida, embora a raiva é associada com dominância, força e inteligência (Gallois, 1993), nossos resultados sugerem que um líder expressando raiva foi percebida de forma menos favorável do que era uma tristeza líder expressar ou raiva e tristeza.

Tiedens (2001) descobriram que as expressões de raiva pode levar a atribuições favorável porque as expressões de ira criar a percepção de que o expresser é competente. No estudo atual, observou-se que a raiva foi o menos eficaz a emoção de um líder para expressar no contexto de um produto defeituoso. A diferença entre o estudo ea investigação Tieden é que o líder hipotético em pesquisa Tieden enfrentou uma crise provocada por uma ameaça externa (ou seja, terroristas), enquanto a crise do presente estudo foi um interno. A raiva foi uma emoção eficaz para expressar na investigação Tieden porque a raiva é associada com dominância, força e inteligência ([Gallois, 1993] e [Tiedens et al., 2000]) e é muitas vezes interpretado como um sinal de ataque a uma ameaça externa . Em contraste, a atual pesquisa envolveu cerca de culpabilidade uma vez que uma retirada do produto foi causada por um produto defeituoso que nunca deveria ter sido colocado no mercado. Portanto, a tristeza se em vigor desde a tristeza é um sinal de remorso, a simpatia, cordialidade e filiação ([Shaver et al., 1987] e [Tiedens, 2001]).

5.1. Limitações e futuras pesquisas
Tal como acontece com a maioria dos laboratórios de pesquisa, o estudo atual não é sem limitações. Em primeiro lugar, apenas duas emoções foram examinados, raiva e tristeza. Por exemplo, segundo Weiss & Cropanzano (1996) existem várias emoções primárias, como raiva, tristeza e surpresa, bem como as emoções secundárias, como repulsa, inveja e vergonha. Embora possa ser frutuosa para investigar outras emoções, que não fazia sentido lógico ter incluído essas outra emoção (ou seja, medo, amor, alegria e surpresa) na pesquisa atual, porque essas emoções não são susceptíveis de ser expresso por um líder em resposta a um produto defeituoso.

Outra limitação pode ser que a experiência atual não investigou outras crises. A crise particular que foi usada na presente pesquisa envolveu um produto com falha que levou a uma retirada do produto (ou seja, um medicamento está relacionada ao câncer e foi lembrado). Este cenário foi escolhido por apresentar um cenário razoável contra a qual tanto as emoções negativas e responsabilidade poderia ser manipulado. É importante notar, contudo, que a natureza da crise pode influenciar a percepção de que a emoção (s) é percebida como apropriada ou eficaz. Por exemplo, a expressão de emoções negativas é adequado e muitas vezes o esperado em algumas determinadas situações (por exemplo, cobradores; Rafaeli & Sutton, 1991). Um líder diante de um takeover hostil poderia ser esperado para expressar raiva ao invés de tristeza. Assim, os resultados podem ser limitados ao âmbito de um produto defeituoso. Futuras pesquisas podem resolver esta limitação, investigando os efeitos da emoção líder em outras crises.

Além disso, os participantes não fazer julgamentos sobre o seu próprio líder, mas sim os juízos sobre um líder hipotético. Essa limitação pode dificultar a generalização dos resultados em situações em que o líder é avaliado por seus próprios subordinados, pois os subordinados sabem mais sobre o seu líder de uma leitura individual sobre um outro líder. Apesar desta limitação, os resultados podem ter implicações para a percepção do público de líderes diante de um produto defeituoso, porque os estímulos experimentais foram apresentados como uma notícia "real" de recorte e os participantes foram instruídos que eles estavam fazendo julgamentos sobre "um caso recente na notícia . "Ou seja, esta pesquisa analisou como a emoção de um líder e resposta a um recall do produto influencia o modo como ele é avaliado pelo público em geral. Tais implicações são importantes, tendo em conta corrente do produto e público relembra. Por exemplo, Raymond Gilmartin, CEO da Merck, enfrentou uma crise semelhante quando a Merck retirou seu medicamento Vioxx, um medicamento para artrite popular e as drogas mais vendidas (2,5 bilhões de dólares por ano), depois de um grande estudo associou o medicamento a ataques cardíacos e derrames .

Outra possível limitação é que não havia medidas diretas de participantes afetam antes do experimento. Isso nos permitiu comparar seu efeito antes e depois de ler as vinhetas do líder. Optamos por não avaliar seu efeito antes da vinhetas para evitar a influência potencial de uma tal medida, uma vez que teria feito os participantes conscientes do seu efeito, alterando potencialmente como teriam avaliado o líder. Isso também poderia ter aprontado nossas manipulações de emoção líder. Por esta mesma razão, usamos uma medida discreta de participante afectar ao invés de usar uma medida mais direta (por exemplo, a PANAS, Watson et al., 1988). Nosso método de avaliação do participante afetam através de uma análise de conteúdo utilizando linguagem LIWC é uma possível limitação, porque não nos permitem avaliar a fiabilidade da nossa medida. A validade eo uso deste método, no entanto, foi estabelecido na pesquisa psicológica (por exemplo, [Bono e Illies, 2006], [Friedman et al., 2004], [Knight e Hebl, 2005], [Pennebaker e Francis, 1996 ], Pennebaker [et al. Pennebaker 2001] e [e King, 1999]). Além disso, afetam negativa participante teve correlação negativa com a avaliação de líder (r = - 0,14 p, <.05), que é consistente com afetam passado e líder da pesquisa (por exemplo, [Bono e Illies, 2006], [Gaddis et al. , 2004], [Lewis, 2000] e Newcombe [e Ashkanasy, 2002]).

5.2. Conclusões
Apesar dessas limitações, os resultados das pesquisas atuais têm implicações práticas. Por exemplo, a partir de uma perspectiva de gerenciamento de impressão (Bozeman & Kacmar, 1997), os líderes podem utilizar suas emoções para influenciar a sua imagem durante uma situação de crise. No estudo atual, um líder de expressar tristeza e raiva e tristeza levou a avaliações mais líder do que expressar a raiva quando sozinho. Porque a crise não era um produto ligado ao câncer, foi eficaz para demonstrar o interesse e simpatia (Pearson & Clair, 1998) e, portanto, a tristeza era uma emoção líder eficaz. A raiva líder expressar, nesse contexto, foi avaliada como menos eficaz.

Enquanto examinamos um tipo específico de crise - um produto falhou - a pesquisa reforça a importância da emoção de um líder e resposta a uma crise. A pesquisa atual demonstra os efeitos interpessoais das emoções de um líder sobre a forma como o líder é avaliado. Descobrimos que afetam seguidor é um mecanismo em que a emoção do líder influencia a avaliação do seguidor do líder. A emoção expressa de um líder influencia o afeto dos outros, que influencia a avaliação, em seguida, outros dão para o líder.

Agradecimentos
Os autores gostariam de agradecer a Jennifer George Hebl e Michelle, que foram fundamentais para o desenvolvimento do estudo. Uma parte desta pesquisa foi apresentado na Sociedade Industrial e conferência anual Psicologia Organizacional, em Dallas, Texas, em maio de 2006. 

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