A MECANIZAÇÃO ASSUME O COMANDO 35

Quando pensamos nas organizações como máquinas, começamos a vêlas como empresas racionais planejadas e estruturadas para atingir determinados fins. Ela é planejada como uma estrutura racional de tarefas e atividades. Esta é a teoria que tem orientado a organização e a administração desde a revolução industrial. Ao nos tornarmos conscientes de como isto ocorre, podemos aprend e r a tirar proveito de seus pontos fortes e liberar nossa capacidade de organizar de maneiras diferentes.

A MECANIZAÇÃO ASSUME O COMANDO 35

Fomos aprendendo cada vez mais a usar a máquina como uma metáfora para nós mesmos e para nossa sociedade e a moldar nosso mundo de acordo com os princípios mecanicistas. Em nenhum lugar isto é mais evidente do que na organização moderna. Freqüentemente, espera-se que as pessoas cheguem ao trabalho em dada hora, façam um conjunto predeterminado de atividades, descansem em horas marcadas e depois recomecem suas tarefas até que o trabalho termine. Em muitas organizações, um turno de trabalhadores substitui outro de maneira metódica para que o trabalho possa continuar sem interrupção 24 horas por dia, todos os dias do ano.

Muitas vezes, o trabalho é bastante mecânico e repetitivo. Qualquer um que tenha observado o trabalho na fábrica de produção em massa ou em qualquer grande «escritório-fábrica» que processa formulários de papel, como reclamações de seguro, declarações de imposto de renda ou cheques bancários, terá notado a maneira mecânica como essas organizações operam. Elas são concebidas como máquinas e seus empregados basicamente devem comportar-se como se fossem peças da máquina. A lista de verificação usada pela administração de uma famosa lanchonete para monitorar o desempenho dos empregados indica o grau em que uma simples tarefa, como servir um freguês, pode ser mecanizada, observada e avaliada de maneira mecânica.

DA ORGANIZAÇÃO BUROCRÁTICA

As organizações que são planejadas e operadas como se fossem máquinas são geralmente chamada s de organizações burocráticas. Portanto é importante entender como e quando estamos adotando um pensamento mecanicista e como nosso modo de pensar se baseia em tantas teorias populares e idéias tidas como certas. Um dos principais desafios enfrentados pelas modernas organizações é substituir o pensamento mecanicista por idéias novas e abordagens como as que serão discutidas nos capítulos seguintes.

Ferramentas e instrumentos

As organizações raramente são estabelecidas como fins em si mesmas. A palavra «organização» deriva da palavra grega organon, que significa ferramenta ou instrumento. A natureza instrumental da organização é evidente nas práticas das primeiras organizações formais que conhecemos, como as que construíram as ALGUMAS IMAGENS DA ORGANIZAÇÃO grandes pirâmides, impérios, igrejas e exércitos. No entanto, foi com a invenção e a proliferação das máquinas que os conceitos de organização realmente se tornaram mecanizados.

Máquiníis e a Revolução Industrial

Ao mesmo tempo, os donos das fábricas e seus engenheiros perceberam que a operação eficiente de suas novas máquinas, em última análise, exigia grandes mudanças no planejamento e controle do trabalho. A divisão de trabalho intensificou-se e se tornou cada vez mais especializada, à medida que os fabricantes procuravam aumentar a eficiência por meio da redução da liberdade de ação do operário em favor do controle por suas máquinas e por seus supervisores.

As forças armadas e a automação humana

Frederico, que reinou de 1740 a 1786, era fascinado pelo funcionamento de brinquedos automatizados, como bonecos mecânicos, e em seu esforço para transformar o exército em um instrumento confiável e eficiente ele introduziu muitas reformas que, na realidade, serviram para reduzir seus soldados a autômatos.

O propósito de Frederico era transformar o exército num mecanismo eficiente que operasse por meio de peças padronizadas, usando

Organizações que usavam máquinas tornavam-se cada vez mais semelhantes a máquinas. A visão de Frederico o Grande de um exército «mecanizado» gradualmente tornou-se uma realidade tanto na fábrica como nos escritórios.

Como sociólogo, Weber estava interessado nas conseqüências sociais da proliferação da burocracia e, como o velhinho da estória de Chuang-tzu, estava preocupado com o efeito que ela teria sobre o lado humano da sociedade. Duas outras importantes contribuições da teoria mecanicista foram feitas por um grupo de teóricos e profissionais da administração que estabeleceram as bases para o que conhecemos como «teoria clássica da administração» e «administração científica».

Administração clássica e princípios mecanicistas da organização

Todos estavam interessados nos problemas da administração prática e procuraram codificar sua experiência de organização bem-sucedida para que outros a seguissem.

Vemos que os teóricos clássicos planejavam uma organização exatament e como se estivessem planejando uma máquina.

Os teóricos clássicos tentaram chegar a um projeto semelhante em sua abordagem à organização

Eles conceberam a organização como uma rede de partes. O foco está sobre as funções e departamentos funcionais, como produção, marketing, finanças, pessoal, pesquisa e desenvolvimento, que são ainda especificados como redes de tarefas definidas com precisão. Padrões de autoridade servem como pontos de resistência e coordenam atividades, restringindo-as em certas direções e encorajando-as em outras.

Criando flexibilidade limitada através da descentralização

Assim como a organização militar descentralizou a autoridade para enfrentar as dificuldades das situações de combate, os teóricos da administração clássica reconheceram a necessidade de conciliar os requisitos contraditórios de centralização e descentralização para preservar uma flexibilidade adequada em diferentes partes das grandes organizações.

A capacidade de descentralizar foi aperfeiçoada no decorrer do século

XX através do desenvolvimento de técnicas de administração como MBO, PPBS e o planejamento de sofisticados sistemas de informações gerenciais , que são freqüentemente utilizados para estabelecer os tipos de controle de cima para baixo recomendados pelos teóricos clássicos. Formas de MBOs são freqüentement e usada s par a impor um sistema mecanicista de meta s e objetivos a uma organização. Estes são então usados para controlar a direção em que a administração e os empregados podem conduzir a organização -por exemplo, através do desenvolvimento de metas de desempenho consistentes com esses objetivos e vários sistemas orçamentários.

«Administração científica»: aperfeiçoando o desenho técnico

Frederico da teoria da organização, Frederick Taylor, quem as desenvolveu a um extremo lógico.

Aumentando a eficiência pela divisão do trabalho em suas menores partes componentes

Transfira toda responsabilidade pela organização do trabalho do trabalhador para o gerente. Os gerentes deveriam pensar em tudo que se relaciona ao planejamento e organização do trabalho, deixando os trabalhadores com a tarefa da implementação. Planeje a tarefa do trabalhador, especificando com precisão a maneira como o trabalho deve ser feito. Taylor também defendeu o uso do estudo de tempos e movimentos como um meio de analisar e padronizar as atividades do trabalho.

No sistema de Taylor, até as tarefas mais simples, como carregar barras de ferro e remover terra, tornaram-se objetos da ciência.

A administração científica em lanchonetes, linhas de montagem e escritórios

A lista de verificação apresentada na Figura 2.1 ilustra perfeitamente a abordagem da administração de Taylor, mostrando como um trabalho simples, como o de receber e atender o pedido de um freguês, pode ser dividido em muitos elementos distintos que podem ser analisados e avaliados individualmente. Aqui, as idéias de Taylor estão embutidas na própria tecnologia, tornando os trabalhadores servidores ou acessórios das máquinas que controlam completamente a organização e o ritmo do trabalho. Os princípios de Taylor também tiveram uma grande influência sobre a organização do trabalho de escritório através de projetos que dividiram tarefas integradas em componentes especializados que puderam então ser alocados a diferentes empregados. Mas os aumentos de produtividade muitas vezes foram alcançados com um custo humano muito alto, reduzindo muitos trabalhadores a autômatos, exatamente como as reformas do exército de Frederico, o Grande, fizeram com seus soldados há mais de 150 anos.

Os problemas humanos resultantes dos métodos tayloristas de organização têm sido muito óbvios desde que foram introduzidos

Neste novo ritmo, alguns trabalhadores tinham apenas 36 segundos para realizar pelo menos oito operações diferentes, como andar, levantar, segurar, levantar um carpete, abaixar para apertar parafusos, apertá-los com um revólver de ar, recolocar o carpete e colocar um adesivo no capô.

Taylor porque ele efetivamente «divide» o trabalhador ao defender a separação entre a mão e o cérebro. Assim como o sistema de produção em massa exigia que os produtos fossem montados com partes intercambiáveis, o sistema de Taylor racionalizou o local de trabalho para que ele pudesse ser feito por trabalhadores intercambiáveis.



Este fato significa que o taylorismo tanto é um instrumento para garantir o controle do local de trabalho como um meio de gerar lucros. Embora Taylor seja freqüentemente visto como o vilão que criou a administração científica, é importante entender que ele, na realidade, era parte de uma tendência social mais ampla, que envolve a mecanização da vida em geral. Os princípios subjacentes ao taylorismo hoje são encontrados nos campos de futebol, nas pistas de atletismo, nos ginásios e nas maneiras como racionalizamos e rotinizamos nossas vidas pessoais. Sob a influência do mesmo tipo de mecanismo que ajudou a tornar o taylorismo tão poderoso, muitas vezes vemos e tratamos a nós mesmos como se fôssemos máquinas.

Seus princípios da administração científica são excelentes para organizar a produção quando robôs são usados no lugar de seres humanos como a principal força produtiva e, portanto, as organizações podem realmente transformar-se em.

A meta final: Encontrar a melhor maneira de organizar

«Especifique cada detalhe para que todas as pessoas envolvidas saibam exatamente que trabalho devem fazer». Estas e outras idéias semelhantes são freqüentemente ignoradas em nossa maneira de pensar sobre a organização e em nossa maneira de avaliar a prática organizacional. Quando abre uma vaga numa organização, os administradores freqüentemente falam sobre um «buraco» a ser preenchido. Grande parte de nosso treinamento e educação visa tornar-nos «adequados» e fazer-nos sentir à vontade no lugar que nos é dado para que a organização possa continuar de maneira racional e eficiente.

A teoria clássica da administração e a administração científica foram lançadas e vendidas para os administradores como a melhor maneira de organizar. Como ressaltamos no Capítulo 1, as metáforas só criam maneiras parciais de se ver, uma vez que ao nos encorajar a ver e entender o mundo de determinada perspectiva, elas nos levam a deixar de vê-lo de outras maneiras.

Vantagens

Quando as partes humanas da «máquina» precisam ser submissas e se comportar como planejado. O McDonald's desenvolveu uma sólida reputação de excelente desempenho no setor de refeições rápidas, mecanizando a organização de todas as lojas franquiadas em todo o mundo para que cada uma produza um produto uniforme. A firma é um exemplo da adoção dos princípios tayloristas e recruta uma força de trabalho não sindicalizada, em geral composta de estudantes universitários ou colegiais e trabalhadores de tempo parcial que podem ser moldados para se adaptarem à organização como planejado. Naturalmente, a empresa também tem um caráter dinâmico e inovador, mas isto é em grande parte restrito ao pessoal central que faz o trabalho de pensar para a corporação inteira .

O uso de métodos científicos para determinar o trabalho a ser realizado, manuais que estabelecem padrões e codificam o desempenho nos mínimos detalhes, planos de recrutamento e treinamento bem desenvolvidos e sistemas abrangentes de avaliação de cargos freqüentemente constitui a receita do sucesso, desde que o serviço ou o produto seja passivo desse tipo de definição e controle.

Limitações

Abordagens mecanicista s cria m forma s organizacionais q ue tê m dificuldade de s e adapta r à mudança . Como as máquinas, as organizações mecanicistas são planejadas para atingir determinadas metas. Abordagens mecanicista s pode m resulta r e m u m tipo de burocraci a insensíve l e desprovida de bom-senso .

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