Lista de Exercicios Estrat. e Dinamica Competitiva

ESTRATÉGIA E DINÂMICA COMPETITIVA        

LISTA DE EXERCÍCIOS

1. Qual a importância da estratégia para a sobrevivência e para o crescimento das organizações?

R:Entender como se cria uma estratégia é importante porque está provada a existência de um elo entre as escolhas estratégicas de uma empresa e seu desempenho de longo prazo. Empresas bem-sucedidas normalmente entendem melhor os desejos e as necessidades de seus clientes, os pontos fortes e fracos dos concorrentes e a maneira de se criar valor. Estratégias de sucesso refletem o proposito claro de uma empresa e uma profunda compreensão de suas competências e de seus ativos essenciais – estratégias genéricas raramente levam uma empresa a uma posição de liderança. Assim, formular uma estratégia sólida requer tanto análise como síntese, e é uma atividade ao mesmo tempo racional e criativa. Saber aonde se quer chegar e descobrir maneiras criativas e cuidadosamente analisadas para atingir tal objetivo são as marcas inconfundíveis de um desenvolvimento estratégico bem-sucedido.  

1. Escolha a alternativa que preenche adequadamente as lacunas no texto a seguir:

“Estratégia diz respeito a _________uma organização para a obtenção de ___________. Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos. Seu objetivo principal é criar ________ para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar ________ para o cliente.” (KLUYVER, PEARCE. Estratégia – Uma visão executiva. p. 2)

1. Posicionar – vantagem competitiva – valor – valor
2. Encontrar – parcerias duradouras – desafios – satisfação
3. Enfrentar – melhores mercados – lucro financeiro – qualidade
4. Motivar – clima organizacional satisfatório – valor – produtos e serviços de qualidade
5. Servir a – uma carreira sólida – satisfação – uma experiência única

1. A evolução do pensamento estratégico nas últimas décadas passou por 3 perspectivas fundamentais, em decorrência das mudanças do ambiente competitivo, as quais provocaram um redirecionamento gradual do foco das estratégias empresariais. Quais são essas perspectivas e o que cada uma delas preconiza?

R:As três perspectivas fundamentais são: economia industrial, perspectiva baseada em recursos, perspectiva de capital humano e intelectual.

A perspectiva inicial da economia industrial o foco estava em capturar valor econômico por meio de um posicionamento competente, e a analise do setor, a analise da concorrência, a segmentação, o posicionamento e o planejamento estratégico eram as ferramentas mais importantes para analisar a oportunidade estratégica.

A perspectiva baseada em recursos em vez de capturar valor econômico, cria-se valor por meio do desenvolvimento e do aperfeiçoamento de recursos e capacidades fundamentais.

A perspectiva de capital humano e intelectual, reconhece que as estratégias baseadas em competências dependem de pessoas, que conhecimento e expertise escassos impulsionam o desenvolvimento de produtos e que os relacionamentos pessoas com os clientes são fundamentais para a capacidade de resposta ao mercado.

1. Qual a diferença entre os conceitos de estratégia empresarial e tática empresarial?

R: A estratégia pode ser compreendida como a elaboração do planejamento. A tática faz parte da implementação da estratégia definida, ou seja, fazer os movimentos corretos para atingir a estratégia escolhida.

1. Qual deve ser o principal foco da estratégia no âmbito das organizações? De que forma esse foco pode apoiar a competitividade, a sobrevivência e o crescimento dessas organizações?

R:Uma boa estratégia concentra-se na criação de valor – para acionistas, parceiros, fornecedores, funcionários e para a comunidade- por meio da satisfação das necessidades e dos desejos dos consumidores de uma forma melhor que qualquer outra empresa. Se uma empresa pode entregar valor para seus clientes melhor que seus rivais e por um longo período de tempo, ela provavelmente tem uma estratégia superior. E essa não é uma tarefa simples. Os desejos, necessidades e preferências dos clientes mudam, e ás vezes muito rápido, á medida que conhecem mais sobre um produto ou serviço, à medida que mais concorrentes entram no mercado e que novos participantes redefinem o significado de valor. Como resultado, o que tem valor hoje pode não ter amanhã. A moral dessa história é simples, mas poderosa: o valor de um dado produto ou serviço, a não ser que seja constantemente conservado, alimentado e aperfeiçoado, desgasta-se com o tempo.

1. Avalie a seguinte afirmação: “A formulação da estratégia competitiva de uma organização deve gerar um plano detalhado de longo prazo que deve ser seguido à risca, sem alterações de curso, ainda que hajam mudanças no cenário concorrencial, já que qualquer alteração nos rumos inicialmente traçados pode comprometer a consecução dos objetivos estratégicos definidos”.  Esse posicionamento é correto? Justifique.

R: Esse posicionamento não está correto. Porque a rápida mudança no ambiente competitivo torna insustentável essa perspectiva da estratégia. No momento em que a estratégia é criada, alguns de seus resultados são mais previsíveis que outros.

1. Reavaliar questões fundamentais como a missão da organização, a visão de longo prazo da gerência, a identificação dos principais stakeholders, o desempenho atual da empresa, as tendências do ambiente macroeconômico, as oportunidades e ameaças do ambiente setorial e os pontos fortes e fracos internos, pode ser considerado um desafio a ser vencido durante a etapa do processo de formulação de estratégias conhecido como:

1. Pré-planejamento, fundamental para o entendimento dos conceitos subsequentes
2. Avaliação do estado atual do negócio ou da empresa como um todo (“onde estamos?”)
3. Geração e exploração de alternativas estratégicas alinhadas coma missão e a visão institucionais (“para onde vamos?”)
4. Análise dos fatores-chaves de sucesso e definição de alternativas para atingir aos objetivos desejados (“como chegaremos lá?”)
5. Avaliação continuada, na qual são avaliados indicadores de monitoramento contínuos dos processos organizacionais.

1. Decidir quanto a formas de abordagem junto ao mercado, coma formatação do portifólio de negócios a nível corporativo, ou análises de viabilidade, em termos de unidades de negócio, quanto a atuação em segmentos de mercado específicos ou um foco de atuação mais amplo, trabalhar sozinha ou associando-se a outras empresas, dentre outras decisões, pode ser considerado um desafio a ser vencido durante a etapa do processo de formulação de estratégias conhecido como:

1. Pré-planejamento, fundamental para o entendimento dos conceitos subsequentes
2. Avaliação do estado atual do negócio ou da empresa como um todo (“onde estamos?”)
3. Geração e exploração de alternativas estratégicas alinhadas coma missão e a visão institucionais (“para onde vamos?”)
4. Análise dos fatores-chaves de sucesso e definição de alternativas para atingir aos objetivos desejados (“como chegaremos lá?”)
5. Avaliação continuada, na qual são avaliados indicadores de monitoramento contínuos dos processos organizacionais.

1. Identificar e analisar os fatores críticos de sucesso, e definir formas de preencher o gap de competências que separa as habilidades e capacidades atuais daquelas necessárias à consecução do propósito estratégico, pode ser considerado um desafio a ser vencido durante a etapa do processo de formulação de estratégias conhecido como:

1. Pré-planejamento, fundamental para o entendimento dos conceitos subsequentes
2. Avaliação do estado atual do negócio ou da empresa como um todo (“onde estamos?”)
3. Geração e exploração de alternativas estratégicas alinhadas coma missão e a visão institucionais (“para onde vamos?”)
4. Análise dos fatores-chaves de sucesso e definição de alternativas para atingir aos objetivos desejados (“como chegaremos lá?”)
5. Avaliação continuada, na qual são avaliados indicadores de monitoramento contínuos dos processos organizacionais.

1. A formulação da estratégia ocorre nos níveis corporativo, de unidade de negócios e funcional. No nível corporativo, podemos afirmar que:

1. A estratégia corporativa está concentrada em definir os tipos de negócios em que a empresa deve competir e em como o portifólio geral de negócios deve ser gerenciado.
2. A estratégia corporativa se preocupa em decidir que produto ou serviço oferecer, como fabricá-lo ou criá-lo, e como levá-lo ao mercado.
3. A estratégia corporativa geralmente envolve um domínio mais limitado, como o marketing, os recursos humanos, ou a tecnologia.
4. A estratégia corporativa deve se ocupar na definição dos canais de distribuição mais adequados e nas políticas de preços regionais a serem praticadas, a fim de fazer frente à concorrência.
5. A estratégia corporativa deve estabelecer as capacitações necessárias aos profissionais que atuarão em contato direto com os clientes, bem como as especificações dos produtos e serviços necessários à satisfação de suas necessidades e expectativas.

1. A formulação da estratégia ocorre nos níveis corporativo, de unidade de negócios e funcional. No nível de unidade de negócios, podemos afirmar que:

1. A estratégia de unidade de negócios está concentrada em definir os tipos de negócios em que a empresa deve competir e em como o portifólio geral de negócios deve ser gerenciado
2. A estratégia de unidade de negócios se preocupa em decidir que produto ou serviço oferecer, como fabricá-lo ou criá-lo, e como levá-lo ao mercado.
3. A estratégia de unidade de negócios geralmente envolve um domínio mais limitado, como o marketing, os recursos humanos, ou a tecnologia.
4. A estratégia de unidade de negócios deve se ocupar na definição dos canais de distribuição mais adequados e nas políticas de preços regionais a serem praticadas, a fim de fazer frente à concorrência.
5. A estratégia de unidade de negócios deve estabelecer as capacitações necessárias aos profissionais que atuarão em contato direto com os clientes, bem como as especificações dos produtos e serviços necessários à satisfação de suas necessidades e expectativas.

1. A formulação da estratégia ocorre nos níveis corporativo, de unidade de negócios e funcional. No nível funcional, podemos afirmar que:

1. A estratégia funcional está concentrada em definir os tipos de negócios em que a empresa deve competir e em como o portifólio geral de negócios deve ser gerenciado
2. A estratégia funcional se preocupa em decidir que produto ou serviço oferecer, como fabricá-lo ou criá-lo, e como levá-lo ao mercado.
3. A estratégia funcional geralmente envolve um domínio mais limitado, como o marketing, os recursos humanos, ou a tecnologia.
4. A estratégia funcional deve se ocupar na definição dos canais de distribuição mais adequados e nas políticas de preços regionais a serem praticadas, a fim de fazer frente à concorrência.
5. A estratégia funcional deve estabelecer as capacitações necessárias aos profissionais que atuarão em contato direto com os clientes, bem como as especificações dos produtos e serviços necessários à satisfação de suas necessidades e expectativas.

1. Qual a diferença entre os conceitos de visão e missão, no âmbito do processo de formulação das estratégias de uma organização?

R: A visão representa os objetivos de longo prazo da alta administração para a organização, uma descrição da posição competitiva que se deseja alcançar ao longo de certo período de tempo e de quais competências essenciais devem ser adquiridas para se chegar lá.

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