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Projeto da cadeia de suprimento. Uma visão dinâmica na decisão fazer versus comprar

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Por:   •  20/11/2013  •  Pesquisas Acadêmicas  •  7.695 Palavras (31 Páginas)  •  636 Visualizações

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PROJETO DA CADEIA DE SUPRIMENTO:

Uma visão dinâmica na decisão fazer versus comprar

Nos últimos anos, temos observado movimentos cíclicos na arquitetura da cadeia de suprimento de alguns setores produtivos. Ora temos o setor integrado verticalmente, composto por grandes empresas dominantes, ora temos o mesmo setor desintegrado horizontalmente, constituído por uma multidão de empresas atuando em nichos de mercado. Nesse ambiente altamente competitivo, o domínio de competências essenciais, com maior valor agregado, é decisivo para a sobrevivência de qualquer organização.

PALAVRAS-CHAVE

Projeto da cadeia de suprimento, gerenciamento da cadeia de suprimento, decisão fazer versus comprar, estratégia de terceirização, competência essencial.

Como explicar essa busca frenética por novas competências, Qual será o impacto das decisões de terceirização sobre a cadeia de suprimento, deveriam concentram-se em avaliar prós e contras do processo de terceirização para uma entidade específica. São modelos que orientam a organização a selecionar e desenvolver internamente somente as competências de maior valor agregado para os clientes, almejando, assim, conquistar uma vantagem competitiva sustentável. Será que esses modelos prescritivos ainda são adequados em ambientes altamente competitivos?

“NÃO ADIANTA UM FABRICANTE ADOTAR AS MELHORES PRÁTICAS SE SEUS FORNECEDORES FOREM CAROS OU SEUS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO FOREM INEFICIENTESNO ATENDIMENTO ÀS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES”.

Com o aumento da competitividade, a concorrência vem deixando de acontecer entre empresas para ocorrer entre cadeias de suprimento, Uma empresa isolada não mais sobrevive, ela precisa estar integrada com seus clientes e fornecedores.

Ainda existe pouco entendimento do verdadeiro impacto de uma decisão de terceirização sobre a cadeia de fornecimento e/ou indústria. Buscaremos responder à seguinte pergunta de pesquisa: até que ponto os modelos clássicos de decisão, o que fazer o que comprar. São adequados em ambientes dinâmicos e complexos? Para atingir esse objetivo, o artigo está estruturado em nove seções, incluindo esta parte introdutória.

A modelagem de a decisão fazer versus comprar é um tema de grande relevância entre acadêmicos e executivos. Um volume representativo de trabalhos tem tratado do assunto em publicações como Harvard Business

Os modelos clássicos disponíveis de decisão fazer versus comprar pode ser classificado em:

a) análise econômica;

b) análise do custo de transação;

c) análise estratégica;

d) análise multidimensional.

A maneira mais simples e talvez a mais antiga de abordar essa questão é a análise econômica. A metodologia consiste em comparar o custo de fabricação de um determinado componente com o custo de aquisição no mercado.

Apresentam essa análise no contexto de custeio relevante. No entanto, a decisão final não pode ser tão simples assim e deve incluir outra considera No entanto, a decisão final não pode ser tão simples assim e deve incluir outras considerações além do custo do produto.

O economista Coase (1937) desenvolveu uma fértil teoria sobre a integração vertical, a Teoria do Custo de Transação, que leva em conta vários outros fatores importantes. O custo de transação, aperfeiçoado mais tarde por Williamson (1991), estuda como os parceiros se protegem dos riscos em suas relações comerciais.

Esses riscos referem-se à possibilidade de que os elementos acordados entre as partes não ocorram. A minimização dos riscos implica a redução dos custos de transação, representando um elemento de eficiência na concorrência entre empresas. Nas décadas de 80 e 90, autores como Porter (1985), Hamel e Prahalad (1990, 1994), Quinn e Hilmer (1994, 1999) e Venkatesan (1992) propuseram outros modelos, considerando os princípios da escola estratégica. Porter (1985) focaliza a seleção de posições estratégicas no negócio visando à conquista de vantagens competitivas sustentáveis. Já os autores Hamel e Prahalad acreditam que a vantagem competitiva deriva de capacidades profundamente enraizadas que estão por trás dos produtos de uma empresa (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p.163). Essa abordagem consiste em focalizar os esforços e investimentos da organização em um pequeno grupo de capacidades, denominadas competências essenciais. Para identificá-las, sugere-se classificar as capacidades da organização segundo dois critérios:

A importância estratégica e a competência relativa no mercado.

O conceito de competência central é simples e intuitivo:

.Um aprendizado coletivo da organização (...), um conjunto único de capacidades que permite à empresa criar grandes produtos. (Hamel e Prahalad, 1990, p. 82). No entanto, selecioná-la é uma tarefa árdua e polêmica. Quinn e Hilmer (1994, p. 45-47) sugerem sete pontos para a identificação das competências centrais da organização:

a) focalizar conhecimentos e habilidades, não produtos ou funções:

produtos são facilmente copiáveis ou substituíveis. As funções tradicionais, como produção, engenharia, marketing ou finanças, não são mais competências centrais como foram no passado., criação tecnológica, serviços ao cliente ou logística que são muito mais baseadas em conhecimento;

b) desenvolver competências de longo prazo:

o desafio é construir e dominar habilidades em áreas que os clientes irão valorizar no futuro;

c) limitar o número de competências:

a empresa deve desenvolver duas ou três habilidades críticas ao seu negócio. Cada uma exige um intenso investimento de tempo e recursos que não deve ser diluído com o desenvolvimento de capacidades secundárias;

d) escolher as melhores fontes:

estratégias efetivas devem escolher os espaços disponíveis do mercado em que há imperfeições e/ou gaps de conhecimento, nos quais os investimentos nos recursos intelectuais podem ser alavancados;

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