Contabilidade redundância e diversidade

Vamos dar continuidade à análise dos fatores que facilitam e atrapalham a gestão do conhecimento nas empresas. Lembrando que na aula anterior já falamos de cinco fatores: Fator 1 – Intenção; Fator 2 – Contexto; Fator 3 –Incutir uma visão de mudança e mobilizar ativistas; Fator 4 – Autonomia; e finalmente, Fator 5 – Flutuação e caos criativo.

Fator 6: Redundância & Variedade

O fator “Redundância” está associado à existência de informação “de sobra”, que possa ir além das necessidades operacionais imediatas do colaborador. A ideia é que, se há informação sobrando, isso pode induzir novas ideias.

Incentivar a Redundância passa por combater a cultura presente em discursos como:

“Não preciso me preocupar com isso porque esse assunto não é comigo!”

Já “Variedade” está relacionada à diversidade interna requerida em uma organização quando confrontada com a complexidade do ambiente exterior.

Os membros de uma organização com maior “Variedade” podem garantir respostas a uma gama maior de exigências advindas do ambiente.

Uma técnica para incentivar a “Variedade” nas organizações é a rotação de colaboradores em diferentes postos de trabalho, o que diversifica seus pontos de vista e requer o desenvolvimento de habilidades diferentes.

O fator “Variedade” está relacionado ainda ao acesso mais rápido e direto a uma ampla variedade de informações, o que pode ser obtido mediante informações em rede acessíveis a todos e a qualquer momento. Assim, “Redundância & Variedade” complementam-se e favorecem a compreensão da instituição como um todo. Desenvolver diferentes perspectivas, como a sugerida por esses fatores, estimula o compartilhamento do conhecimento tácito e a criatividade, favorecendo a criação do conhecimento novo.

ator 7: Barreiras individuais & Barreiras organizacionais

Na teoria de Gestão do Conhecimento que estamos estudando, consideram-se “barreiras” os fatores que atrapalham a criação, disseminação e apropriação de conhecimentos novos.

As barreiras para inovação estão situadas em duas categorias: “Barreiras individuais” e “Barreiras organizacionais”.

Os autores Nonaka e Takeuchi (2008) citam pelo menos duas barreiras individuais importantes: a acomodação e aautoimagem.

A barreira “acomodação” está associada a uma baixa abertura para o aprendizado, talvez em virtude de um bloqueio emocional ou fruto de uma atitude defensiva. Exemplo:

“Trabalho da mesma forma há tanto tempo, por que teria que mudar agora?”

A barreira “autoimagem” relaciona-se ao fato do colaborador não querer se arriscar, por exemplo, pelo temor de não conseguir dominar as novas tecnologias:

“Não sou capaz de dominar tão bem as tecnologias como meus colegas mais jovens, portanto não posso utilizar essas ferramentas.”

As barreiras organizacionais, por sua vez, são barreiras sistêmicas, ligadas à estrutura tradicional da organização, ao sistema comum que rege o seu funcionamento. Entre as barreiras organizacionais mais comuns estão osProcedimentos e as Histórias organizacionais:

Como exemplo de barreira relacionada aos “procedimentos”, temos a seguinte situação:

De tanto resolver um problema sempre de uma mesma forma, qualquer solução diferente parece estar errada.

Já como ilustração de uma barreira vinculada às “histórias organizacionais”, podemos citar a seguinte postura:

“Quem tentou fazer isso foi demitido ou, no máximo, só teve mais trabalho e nenhum reconhecimento.”

Como vimos, há forças de conservação que provêm da burocracia, da tradição, do poder dominante, e há forças de avanço que dependem do ambiente favorável, da liberdade, autonomia, oportunidades e mesmo da disposição das pessoas. Mas há também forças de conservação que provêm das pessoas e há forças de avanço que emanam da cultura da organização.

Processos de Mudança

As barreiras individuais e organizacionais, longe de serem simples, têm merecido estudos profundos. Um dos erros é acreditar que as pessoas necessariamente estão prontas para a mudança (ou para as ideias novas, no caso do modelo espiral, ou mesmo para aceitar a inovação) ou que têm alguma espécie de culpa quando se opõem ao processo, como se a mudança fosse “natural”.

Algumas questões relacionadas à implementação da mudança, segundo Baldwin (2008), estão relacionadas às indagações:

“O que está impedindo a mudança e por que ela ainda não aconteceu?”

“Quais são as ações que poderiam influenciar a mudança?”

“Como a mudança pode ser sustentada?”

Existem modelos dedicados a explicar como funcionam os processos de mudança nas organizações