Elaboração De Business Plan

CARACTERÍSTICAS DA ELABORAÇÃO DO BUSINESS PLAN

1.1 Planejamento e Controle de Resultados

A Suzano Papel e Celulose é dividida em UN’s (Unidades de Negócio) que possuem determinados objetivos e responsabilidades em relação à empresa como um todo, proporcionando descentralização nas tomadas de decisão.

Para a elaboração do business plan, há uma constante troca de informações entre as UN as Áreas Prestadoras de Serviços (PS) conforme representado na figura 01.

A etapa 1 representa a transferência das informações de custos da área Industrial e da área de Logística e Competitividade para as UN; e, a etapa 2 é a transferência das DRE setoriais para a área de Finanças, Planejamento e RI (Relações com Investidores).

A área Industrial e a área de Logística e Competitividade são responsáveis pela determinação dos custos; e as áreas de Finanças, Planejamento e RI são responsáveis pela elaboração do plano anual de resultados. As UN se encarregam por fazer as DRE setoriais. Esse processo é representado pela figura seguinte:

Fig. 01: Fluxo de informações para DRE

Fig. 02: Etapas para elaboração Business Plan.

2 ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS NA SUZANO PAPEL E CELULOSE

Para a elaboração do Business Plan da empresa, a diretoria executiva trabalha sempre com previsões de 1, 5 e 10 anos para seus resultados, pois devido ao caráter da empresa ser de capital intensivo, ela necessita fazer investimentos com muito tempo de antecedência para poder usufruir das oportunidades de mercado que aparecerão no futuro.

A seguir, detalharemos em profundidade como o Business Plan da empresa é construído.

Com um novo desenho organizacional recém implantado, a empresa necessitou também de uma revisão no modelo de avaliação de desempenho.

A partir de então, buscou-se os objetivos os quais o novo modelo de avaliação deveria cobrir. Tais índices eram necessários não apenas para medir o desempenho da nova estrutura organizacional, mas também para ditar o novo modelo de plano de resultados que a empresa também deveria implementar.

Foram definidos como características dos novos índices, que deveriam ser: 1) por unidades organizacionais; 2) ter um maior foco no mercado e nos resultados; 3) transparentes.

Até então a empresa utilizava o Balanced Scorecard para avaliação de resultados. No entanto, o modelo do BSC não estava sendo eficiente, pois seus índices apresentavam problemas de análise, confusão e problemas de interpretação. Alguns dos problemas eram:

1) Tratamento de indicadores de relevância diferentes no mesmo nível de análise: ROIC, custo de manutenção e estoque de matéria-prima são considerados indicadores de mesmo nível;

2) Falta de estrutura rígida: não é fácil a visualização do impacto do custo de manutenção e do valor de estoque de matéria prima no ROIC

3) Número excessivo de indicadores: o BSC tinha aproximadamente 960 indicadores e mais de 500 outros indicadores não controlados pelo BSC.

4) Indicadores de resultado não exaustivos: não existem indicadores de eficiência de ativo fixo;

5) Foco na estrutura organizacional antiga: diretoria comercial mercado externo, diretoria comercial mercado interno, diretoria de desenvolvimento e novos negócios.

Através da análise destes problemas, foram elaborados novos índices que serviriam de avaliação para todas as áreas (Florestal, Papel e Celulose). Os principais indicadores têm como escopo quatro ambientes: resultados, mercado, processos e aprendizado. Para cada ambiente foram definidos seus respectivos índices de performance e que são aplicadas às novas áreas, tanto nas unidades de negócio, tanto nas prestadoras de serviço.

A tabela abaixo ilustra alguns exemplos de índices e os ambientes definidos

Resultados Mercado Processos Aprendizado

Unidades de Negócio ROIC

EBIT/Receita

Receita/Capital Investido

Custos/Receita Market Share

Top of Mind Índice de Acidentes;

Prazo médio de atendimento ao cliente por mercado;

Índice de satisfação;

Dias de estoque por mercado

Índice de desenvolvimento de competências

Prestadores de Serviço Custos Fixos não controláveis/ Receita

n/a

Produção real/produção planejada;

Produção/Empregado;

Prazo de entrega;

Despesas de frete por ton.;

% Absenteísmo

% Turnover

Tabela 1: Índices utilizados para a avaliação de resultados.

Assim, definidos os escopos de abrangência dos índices, foi elaborada a árvore de gestão de desempenho, dentro do conceito de custos controláveis e não controláveis:

Figura 3: Árvore de Gestão de Desempenho

Na figura acima, pode-se ver em detalhes os índices utilizados para a avaliação do negócio (florestal, papel ou celulose). Os índices de performance foram denominados de KPI.

Para o cálculo do Lucro Operacional, deve-se seguir a seguinte árvore de cálculos:

Figura 4: Cálculo do Custo Operacional

Dentro do cálculo do Lucro operacional, é necessário que se calcule a Margem de Contribuição e Custos de Despesas Fixas Controláveis obedecendo as seguintes estruturas: