Teoria Das Restrições

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ARQUITETURA E DINÂMICA ORGANIZACIONAL Prof. Luis Carlos

Alunos: Luis Azevedo

Rafael Andrade

TEORIA DAS RESTRIÇÕES - TOC

Introdução:

A Teoria das Restrições, também chamada de TOC (Theory of Constraints), foi desenvolvida o na década de 80, com o aspecto prático da tomada de várias decisões organizacionais nas quais existem restrições. Quem a princípio descreveu a Teoria das Restrições foi o Dr. Eliyahu Goldratt em seu livro, A Meta.

Uma restrição é tudo o que limita uma empresa de alcançar seus objetivos. Vale ressaltar que toda empresa hoje visa lucro, se não estão conseguindo seu objetivo, devem ver onde está o problema, qual restrição está ocorrendo para que a mesma não dê lucro. Na Teoria das restrições, encontramos dois tipos de restrições, são elas as físicas e as não físicas. As restrições físicas são: equipamentos, instalações, máquinas, sistemas, veículos etc. As restrições não físicas são: demanda por um produto, um procedimento corporativo ou mesmo um paradigma mental no encaminhamento de um problema.

Livro A Meta:

O livro é uma mistura de ciência e conhecimento, mostrado de forma lúdica, onde conta a história de Alex (gerente de uma unidade fabril) que recebe a notícia que a fábrica não está indo bem, mesmo com a “chegada” de robôs que aumentaram a eficiência dos produtos, diminuíram custos e aumentavam a produtividade, a mesma encontrasse em negativa pois existem muitos atrasos. Então Alex recebe uma missão de salvar a empresa do fechamento, tornando-a lucrativa em três meses. Alex encontra-se com seu antigo professor e o mesmo o ajuda a pensar de onde pode estar vindo o erro. A princípio, Alex pensava que o principal objetivo de uma empresa era eficiência, onde depois ele descobre que é obter lucro. Seu professor o ajuda a pensar onde pode está errando e fazendo com que ele encontre o gargalo (problema), Alex comenta com seus amigos de trabalho o que ele vinha percebendo que estava errado e os mesmos aceitaram e o ajudaram a solucionar. Com isso a empresa passou a obter novos resultados que a fizeram crescer. Alex salva a fábrica e é chamado a administrar outra fábrica.

Indicadores

Segundo Sales Vidal (2009.1, p1) “Numa empresa industrial, a TOC envolve três indicadores de desempenho que permitem avaliar se o conjunto das operações está se movendo em direção aos objetivos (lucro):

Rentabilidade: é a taxa pela qual a empresa constrói seu lucro através da comercialização de seus produtos. Em essência, a rentabilidade de um produto poderia ser aproximada pela margem de contribuição (preço de venda - custo variável das matérias-primas). Os custos de mão de obra e outros custos fixos são considerados como parte das despesas operacionais.

Despesas operacionais: todo o dinheiro gasto pela empresa na conversão de seus estoques em margem de contribuição.

Estoques: todo o dinheiro imobilizado pela empresa em coisas que podem ou poderiam ser comercializadas. Os estoques incluem não apenas os itens convencionais (matérias-primas, produtos em processamento e produtos acabados), mas também edifícios, terras, veículos, equipamentos. Não é incluído nos estoques, portanto, o valor do trabalho adicionado aos estoques dos produtos em processamento.”

Passos para gerenciamento das restrições

Para que a TOC ocorra, é necessário aplicar cinco passos:

Segundo Sales Vidal (2009.1, p2) “Identificar a restrição do sistema: Numa empresa industrial, a restrição pode ser o tempo disponível ou a capacidade de uma máquina, de um departamento ou de uma estação de trabalho. Para empresas de serviços ou de alta tecnologia, a restrição pode ser o tempo disponível dos funcionários mais capacitados.

Calcular a rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrição: Este valor é obtido pela divisão da rentabilidade ou margem de contribuição unitária pelo consumo de recursos da restrição para produzir um produto. A chave para maximizar o lucro é concentrar na produção e na comercialização de produtos com a maior rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrição.

Subordinar o sistema à restrição: Os recursos e estoques devem ser gerenciados de modo a prover exatamente o necessário para atingir os objetivos definidos para a restrição. Este passo pode implicar na ociosidade de recursos que não são restrições. Normalmente o sistema é subordinado a restrição através de um método de programação e controle da produção chamado de Tambor-Pumão-Corda (Drum-Buffer-Rope ou DBR).

Romper ou elevar a restrição do sistema: Através da melhoria contínua das operações, da aquisição de capacidade ou de flutuações na demanda, por exemplo, a restrição do sistema pode ser rompida ou elevada, de modo que a esta restrição deixe de sê-lo. Uma nova restrição física ou não física, interna ou externa, assumirá o papel da restrição anterior.

Identificar a nova restrição do sistema caso a restrição seja rompida: Deve ser observado, no entanto, que a implementação da TOC pode exigir uma mudança substancial na maneira com que a empresa opera. Por exemplo, suponha que, numa empresa, produzir e comercializar o produto de menor preço unitário e maior demanda maximize o lucro (objetivo). Se a empresa remunera sua força de vendas com base em comissões como um percentual da receita, pode existir um incentivo implícito para vender os produtos mais caros. Este cenário demandaria uma nova política de remuneração da força de vendas.”

Árvore da Realidade Atual

Seguendo wikipedia (2013) “É a atual situação da empresa, utilizado por muitas organizações, a árvore de realidade atual avalia a rede de relações de causa e efeito entre efeitos indesejáveis e ajuda na identificação das causas desses efeitos indesejáveis. Um dos primeiros passos nesse processo é descrever, através de um desenho simples, os principais sintomas percebidos de uma situação problemática e as suas causas aparentes. O benefício de se fazer isso é que fica muito mais fácil estabelecer relações entre causas e efeitos. E uma vez feito isso, o foco pode ir para a resolução dos pontos