Verdades Sobre Tudo

Caso para estudo: Malharia Santa Gemma

Extraído de: CORRÊA, Administração de Produção e Operações, 2012, pág 505

Texto sobre: Planejamento Mestre

A Malharia Santa Gemma, sediada em São Paulo, produz tecidos para confecção de peças de vestiário, tendo um faturamento anual de cerca de R$ 120 milhões. Em 2002, ela produzia cerca de 900 produtos finais diferentes, entre tecidos lisos, listados e estampados. O processo produtivo da maioria dos produtos envolve a fabricação do tecido, o tingimento e o acabamento. A empresa produz cerca de 70 tecidos diferentes, sendo que a grande variedade de produtos finais é decorrente da variedade de cores para cada tecido, cerca de 10 a 12 cores diferentes. Esses produtos atendiam a diversos mercados, alguns deles priorizavam variedade, inovação e flexibilidade (confecções pequenas que compravam pequenas quantidades de vários produtos diferentes).

Após um processo de decisão estratégica, no final de 2002, a empresa decidiu focar seus esforços para competir nos mercados que requeriam alto volume e baixo preço. Infelizmente, isso não poderia ser feito de uma hora para outra, pois a empresa ainda não se considerava apta para competir eficazmente em preço nesses mercados. No início de 2003, foi, então, iniciado um processo de substituição de equipamentos no setor de tinturaria, desativando máquinas de porte médio e pequeno, mais flexíveis, mas pouco produtivas, substituídas por máquinas de maior porte, mais produtivas, mas requerendo lotes mínimos maiores. A troca foi feita progressivamente e finalizada em meados de 2003.

Como a quantidade demandada pelos mercados de alto volume consumia apenas cerca de 65% da nova capacidade produtiva (a direção avaliou em 6 meses o período necessário para que a troca dos equipamentos gerasse a esperada redução de custos e a empresa firmasse sua posição competitiva, aumentando sua fatia de mercado), a empresa considerou que seria adequado aproveitar a parte da capacidade que ficaria ociosa para fabricar produtos para os mercados de baixo volume e variedade. Esses produtos permitiam margens mais altas e, havendo capacidade disponível, não parecia fazer sentido abandoná-los de imediato. A empresa definiu que os produtos de alto volume seriam produzidos para estoque, a partir de um processo de previsão de vendas, enquanto os demais seriam produzidos contra pedido, requerendo um prazo de entrega de 15 dias.

No final de 2003, a Santa Gemma viu-se em dificuldades. Sua fatia de mercado nos produtos de alto volume não havia aumentado, como era esperado. Pior que isso; o mercado estava descontente com seu desempenho nas entregas, já que o objetivo de entrega imediata nesses produtos não havia se concretizado, ocorrendo frequentemente falta de produtos em estoque por atrasos na produção. A participação dos produtos de baixo volume havia aumentado e, fruto da falta de flexibilidade dos equipamentos, os estoques desses produtos estavam aumentando sem perspectiva de redução, já que muitos produtos (cores) eram praticamente exclusivos de um ou dois clientes. Altos custos com estoque, nível de serviço a clientes ruim e baixa produtividade eram resultados da inadequação do novo setor produtivo ao mercado que a empresa estava efetivamente atendendo. Uma análise mais

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