Controladoria

Philip French ingressou na Companhia de Papel Mariner de Prairie City, Estado de Missouri, Durante a depressão de 1921. A empresa; uma minúscula atacadista de papel de uma cidadezinha pouco industrializada, quase naufragou naquele ano Seus armazéns estavam hiperbarrotados com papéis de baixa qualidade e preço elevado, adquiridos durante os anos de escassez da Primeira Guerra e agora tornados praticamente sem valor. Três amigos do velho Mariner, o banqueiro da cidade, o operador do armazém de cereais e um médico, resolveram então comprar o seu negócio. O operador do armazém, que sabia tão pouco sobre a venda e compra de papeis quanto os outros dois, lembrou-se de French, que servira sob suas ordens durante a guerra e que lhe impressionara favoravelmente. Sabia que French fora trabalhar para um comerciante de papeis em Chicago, começando como vendedor e chegando a gerente distrital. Foi assim que Philip French tornou-se administrador geral da Mariner.

Ele revelou-se tão competente como administrador e homem de negócios quanto havia sido como vendedor. Transformou a Mariner na principal rede comercial independente do meio-oeste americano. Manteve a firma longe das grandes cidades, onde a concorrência era acirrada e havia outras empresas grandes e bem financiadas. Mas foi acrescentando pequenos comerciantes de papel aqui e ali: em Sioux City, em Madison, de em Denver, em San Antônio.

Em 1950, a Mariner contava com vinte e nove lojas, seu volume anual de negócios era bem superior a sessenta milhões de dólares, e seus lucros chegavam a cinco por cento das vendas (uma proporção elevada no ramo do papel). French adaptara e moldara cada uma de suas lojas ao tipo de negócios de sua região. Algumas eram meras comerciantes de papel. Outras, em lugares menores ofereciam outros materiais de tipografia, especialmente tintas. Em localidades ainda menores, vendiam também materiais escolares e de escritório. Como resultado, cada uma das lojas tinha movimento suficiente para manter sua própria administração e para cobrir todas as suas despesas gerais. Além, é claro, de oferecer recompensas atraentes para um gerente de vendas esperto, trabalhador e agressivo. Entretanto, French retinha o poder de tomar todas as principais decisões.

A Mariner cresceu rapidamente até meados da década de cinqüenta. Duas coisas ocorreram então, simultaneamente. French, que sempre fora forte como um touro, envelheceu subitamente. Mal passara dos sessenta, mas parecia muito mais velho (enquanto que poucos anos antes ainda parecia estar na casa dos vinte). E os negócios com papeis tornaram-se mais difíceis com o aumento brutal da concorrência, das reduções de preço, das idéias novas sobrepujando as antigas. Uma grande companhia de papel, a West Virgínia, começou a vender diretamente ao consumidor, eliminando os comerciantes intermediários. Uma outra, a Champion, comprou os negócios destes intermediários e montou sua própria rede varejista nacional. E assim por diante.

French possuía apenas uma pequena parcela das ações da Mariner. Mas os principais proprietários, herdeiros dos três homens que o haviam contratado, raramente interferiam. Eles tinham suas próprias ocupações: um era médico em Chicago, outro homem de negócios em Minneápolis, o terceiro diretor de uma agencia de publicidade de St. Louis. Porém, isso não impediu que se mantivessem muito próximos à empresa, reunindo-se mensalmente durante dois dias e mantendo-se mutuamente informados. Haviam crescidos juntos e permaneciam bons amigos.

Após uma dessas reuniões mensais do conselho. o médico não hesitou em telefonar aos outros dois propondo um encontro particular dos três em Chicago. Ao se reunirem, ele foi direto ao assunto:

“Estou preocupado com French. Ele está com todos os sintomas de um tipo de arteriosclerose já avançado e com rápida regressão; o tom azulado e mosqueado da pele. os súbitos lapsos de atenção, as mãos trêmulas. Não creio que deva continuar trabalhando por muito mais tempo, e temo que de qualquer maneira ele não conseguirá. Devemos isso aos seiscentos e oitenta funcionários da firma. Devemos isso a nós e a nossas famílias, e também a French, o único outro grande acionista. Não quero ser alarmista, mas já vi pessoas demais com todos os sinais que ele apresenta. Mais dia, menos dia, ele cairá com uma trombose coronária ou uma hemorragia cerebral. Mesmo que nós o substituamos. Mas é melhor estarmos preparados, se esperarmos até o fato se consumar, será tarde demais”.

Os outros dois concordaram. Eles também haviam observado a deterioração física e psíquica de French. Todos os três, aparentemente, haviam pensado a fundo sobre o que fazer com sua empresa. Porém, constataram que estavam em total desacordo quanto, ao que fazer. Um deles propôs:

“É óbvio que devemos vender a Mariner a uma das grandes companhias de papel. E quanto mais rápido, melhor. A economia já não admite os negociantes independentes de papel. As maiores companhias, a Crown Zellerbach ou a Champion, já têm suas próprias redes varejistas. Outras, como a West Virginia, eliminaram por completo os comerciantes intermediários. Com os atuais meios de comunicação e transporte, perderam sua razão de ser e representam apenas um custo. Se não vendermos depressa, antes dos fabricantes de papel descobrirem que não precisam de negociantes como nós, iremos secar no próprio galho. E, seja como for, se esperarmos mais tempo, a Divisão Anitruste do Governo vetará esta venda. Precisamos agir logo, entremos em contato imediatamente com a International Paper, a St. Regis ou alguma outra das grandes companhias.”

“Não posso compreendê-lo “— replicou o sócio seguinte. — Talvez as coisas andem difíceis para os grandes negociantes de papéis nas cidades grandes Mas haverá sempre muitas tipografias pequenas que precisam de um comerciante de papéis e que não são alcançadas pelos fabricantes. E uma rede varejista vinculada a um único fabricante não pode satisfazer às necessidades destas pequenas firmas, que utilizam uma variedade de papéis maior do que qualquer fabricante, até os maiores, é capaz de fornecer. A Mariner precisa tomar-se uma "fornecedora para tipografias e não uma mera negociante de papéis. O papel representa no máximo um terço do que um tipógrafo precisa adquirir. Todavia, para vendermos papel precisamos saber tudo sobre o seu negócio e a sua tecnologia. Precisamos saber mais sobre suas atividades do que ele próprio. Ganhamos mais dinheiro nas lojas menores que também oferecem casca materiais de impressão, em pequenas unidades, tintas, prensas, feltros, produtos químicos. Poderíamos triplicar nosso volume de. vendas e nossos lucros sem contratar um único vendedor a mais.

“Meus amigos, vocês estão falando sobre negócios do passado — O grande