Atps Planejamemento E Comtrole

UNIVERSIDADEANHANGUERA – UNIDERP

Administração

Planejamento Controle Produção

362168 - Roberto Nunes Purcina

359960 - DEUSEMILSON FERREIRA. MOURA

361060 - LEIRE DE JESUS PEREIRA FEITOSA REIS

360976 - KELLY CELINA RIBEIRO FERREIRA

361409 - MARCOS DE SOUZA NASCIMENTO

TURMA: Nº 6D

Professor: Me. Luiz Manuel Palmeira

Palmas – To

Data: 04/11/2014

UNIVERSIDADEANHANGUERA – UNIDERP

SUMARIO

1. INTODUÇÃO. 3

2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO. 4

3. ESTOQUES. 4

4. ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES. 4

5. GENERICAMENTE ELAS SÃO AS SEGUINTES. 5

6. FASES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÂO. 5

7. O IMPACTO ESTRATÉGICO DAS DECISÕES RESULTANTES DE UM

SISTEMA DE PPCP. 5

8. EM TERMOS DE ORDENS. 7

9. ABRANGÊNCIA DAS DECISÕES NO ÂMBITO DO PLANEJAMENTO

DA PRODUÇÃO. 8

10. FUNÇÃO DE PRODUÇÃO. 10

11. REGRAS DE SEQÜENCIAMENTO. 10

11.1 Tabelas 1 – Regras de sequenciamento (TUBINO, 2000). 10

12. PROGRAMAÇÃO DE PRODUÇÃO. 11

13. CONTROLE DE PRODUÇÃO. 11

13.1 ORGANOGRAMA DE UMA EMPRESA. 12

13.2 FASE RETROAÇÃO. 14

14. CONCLUSÃO. 15

15. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. 16

1. Introdução

No âmbito da administração da produção, este processo se traduz em um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa, fazendo com que se ampliem informações necessárias para o dia-a-dia, reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanças e produção. A escolha de um determinado sistema de produção, não garante por si só, o sucesso competitivo de uma organização. Entretanto, é condição necessária para se garantir este sucesso. É necessário, então, que se conheçam todas as implicações estratégicas de suas decisões referentes ao tipo de sistema de produção e o seu modo de operação. Nesta ATPS nós pudemos por em prática a avaliação de um projeto / investimento em relação ao risco e retorno e também como as taxas do mercado influem nos retornos de um investimento.

Deste modo, pudemos aplicar o conhecimento posto em sala de aula e avaliar os retornos de um projeto ao longo de um período, verificar os retornos de acordo com taxas do mercado e definir qual seria o melhor investimento através do coeficiente de variação. Visando o desenvolvimento e o crescimento das atividades empresariais, a administração financeira ajuda a empresa a conduzir sua situação financeira para assim evitar gastos desnecessários. Como isso seu principal objetivo é a maximização de seu valor de mercado, pois os seus proprietários esperam que seu investimento produza um retorno compatível com o risco assumido, por meio de geração de resultados, econômicos e financeiros. Acima de tudo busca o controle da entrada e saída de recursos financeiros, podendo ser em forma de investimentos, empréstimos entre outros.

O planejamento e o controle são utilizados em todos os momentos do processo de produção e tem o objetivo de traçar objetivos mais bem definidos, utilizar os recursos de maneira racional, corrigir possíveis falhas e distorções, obtendo com isso resultados mais satisfatórios. Entre os resultados alcançados com o Planejamento e Controle da Produção estão altos índices de produtividade e qualidade, menor índices de falhas, menor custo de produção, entre outros. Assim, o Planejamento e Controle da produção levam a empresa a produzir com maior perfeição, rapidez e menor custo, obtendo assim, maior lucratividade.

Atualmente o Planejamento e Controle da Produção é muito importante dentro de uma organização, pois o Planejamento garante um suporte ao sistema produtivo para garantir que a fabricação do produto programado para certo período seja exercida com êxito cumprindo o prazo de entrega e qualidade do produto.

O objetivo do Planejamento e Controle da Produção é produzir com eficiência, utilizando de maneira correta os insumos utilizados na fabricação do produto se que ocorra desperdício, assim diminuindo o custo de matéria prima, produzindo com qualidade e tempo previsto de entrega do produto.

2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO.

Planejamento e controle da produção têm a função de garantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços como deve. Isto requer que os recursos produtivos estejam disponíveis: Na quantidade adequada, no momento adequado e no nível de qualidade Planejamento e controle requerem a conciliação do fornecimento e da demanda em termos de volume, em termos de tempo, e em termos de qualidade. Para conciliar o volume e o tempo, são desempenhadas três atividades distintas, embora integradas:

Carregamento – determinação do volume com o qual a operação produtiva pode lidar.

Sequência – determinação da produtividade de tarefas a serem desempenhadas.

Programação – decisão do tempo (momento) de início e fim para cada tarefa.

3. ESTOQUES

SLACK, CHAMBERS, HARLAND, HARRISON, JOHNSTON (1997)

O estoque ele tem a função dentro do PCP de verificar que item comprar a quantidade de comprar e quando comprar, demonstrar qual matéria-prima são importantes e não podem nunca deixar ficar sem estoques dentro da produção que pode ocasionar a parada de uma linha de produção por falta de matéria-prima, e ocasionando um grande prejuízo dentro da empresa.

4. ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES

Geralmente os estoques dentro de uma empresa ele tem lugar determinado para ficar armazenado e esse local ele é chamado de “Almoxarifado”, onde pode armazenar matérias-primas que compõem os produtos da empresa, e também armazenar materiais indiretos ao produto que são ferramentas e dispositivos para fazer manutenção em maquinas dentro do processo de fabricação do produto.

Segundo Nigel Slack (1997), todas as características usadas para planejar e controlar a “manufatura” deste produto caberá também a outros produtos ou serviços. De maneira parecida, as limitações às quais as atividades de planejamento e controle estiveram sujeitas também estão presentes na maioria das operações.

5. GENERICAMENTE ELAS SÃO AS SEGUINTES:

• Limitação de custos – os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de custos determinados.

• Limitações de capacidade – os produtos serviços devem ser produzidos dentro de limites de capacidades projetados para a operação.

• Limitações de tempo – os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de um intervalo de tempo, no qual eles ainda têm valor para o consumidor.

• Limitações de qualidade – os produtos e serviços devem ter conformidade aos dados limites de tolerância projetados para o produto ou serviço.

6. FASES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÂO.

Segundo Russomato (1995), o planejamento se divide em quatro fases: a primeira fase do planejamento é a determinação dos tipos e quantidades dos produtos a serem fabricados. A segunda fase do planejamento da produção é o roteiro, ou seja, a feitura das listas da operações que compõem o processo de produção do produto. Esta é a fase do como. Determina-se também nesta fase quem fará as operações, onde elas serão feitas (tipo de posto de trabalho em que a operação será feita), e os tempos unitários de fabricação do produto, para cada uma das suas operações, todos os equipamentos e acessórios (ferramentas, dispositivos, entre outros), são também, planejados nesta fase. A terceira fase do planejamento é o aprazamento. Nesta fase determina-se o quando, isto é, quando será iniciada a produção, quando terminará e, por diferença, quanto tempo levará.

7. O IMPACTO ESTRATÉGICO DAS DECISÕES RESULTANTES DE UM SISTEMA DE PPCP

Os sistemas de PPCP objetivam apoiar as decisões de o que, quanto, quando e onde produzir e o que, quanto e quando comprar. Estas decisões definem quatro determinantes fundamentais do desempenho destes sistemas:

* os níveis, em volume e mix, de estoques de matérias-primas, produtos em processo e produtos acabados;

* os níveis de utilização e de variação da capacidade produtiva (e, consequentemente, os custos financeiros e organizacionais decorrentes de ociosidade, hora extra, demissão, contratação, subcontratação e outros);

* o nível de atendimento à demanda dos clientes, considerando a disponibilidade dos produtos em termos de quantidades e prazos de entrega;

* a competência quanto à reprogramação da produção, abordando a forma como a empresa reage às mudanças não previstas nos seus recursos de produção e na demanda dos clientes.

O desempenho do sistema de PPCP, por outro lado, impacta diretamente o desempenho da manufatura, caracterizado pelos seguintes objetivos de desempenho:

Custo, que diz respeito à capacidade de a empresa fabricar produtos com alta eficiência na utilização dos recursos produtivos;

Qualidade, que refere-se a fazer produtos de acordo com as especificações (qualidade no processo) e que atendam às necessidades e expectativas dos clientes (qualidade no projeto);

Velocidade, que está relacionado à habilidade da empresa em entregar produtos mais

Rapidamente do que a concorrência;

Pontualidade, que representa a capacidade de a empresa cumprir os prazos de entrega prometidos ao cliente; e

Flexibilidade, que conceitua-se como a habilidade de a manufatura adaptar-se com eficácia e eficiência às mudanças não planejadas nos seus ambientes interno e externo.

A decisão sobre a adoção de um sistema de PPCP deve considerar a multiplicidade de soluções hoje possíveis, assim como a adequação destas ao ambiente particular de cada empresa.

Na realidade, entretanto, as decisões envolvendo a escolha e implantação de sistemas de PPCP têm ocorrido nas empresas, em muitos casos, segundo uma lógica que pode ser caracterizada como induzidas por promessas de panacéias, em detrimento da escolha de um sistema que melhor suporte a estratégia competitiva da empresa. Podem-se verificar casos em que foram investidos alguns milhões de dólares no processo de desenvolvimento (que pode envolver a escolha de alternativas de pacotes de software) e implantação de sistemas de PPCP, sendo que os resultados esperados jamais tenham sido alcançados6. Este fato decorre, dentre outros possíveis fatores, da falta de uma metodologia adequada que suporte o projeto, escolha e implantação de um sistema de PPCP que seja adequado às necessidades estratégicas da empresa, e que considere sistemicamente suas competências e restrições.

As decisões do sistema de PPCP ocorrem em diferentes horizontes de tempo e períodos de, bem como consideram diferentes níveis de agregação da informação. Estas decisões podem ser classificadas em três níveis - planejamento de longo, médio e curto prazo e controle.

Este conceito está relacionado ao denominado planejamento hierárquico da produção, uma metodologia que propõe decompor o problema do planejamento da produção de larga escala em sub-problemas menores, resolvendo-os sequencialmente - do maior horizonte de tempo para o menor - e iterativamente - as decisões nas hierarquias superiores são restrições aos problemas seguintes, bem como são realimentadas por estes.

A programação da produção aborda o planejamento de curto prazo. Basicamente, a programação da produção consiste em decidir quais atividades produtivas (ou ordens de trabalho) devem ser realizadas, quando (momento de início ou prioridade na fila) e com quais recursos (matérias-primas, máquinas, operadores, ferramentas, entre outros) para atender à demanda, informada ou através das decisões do plano mestre de produção ou diretamente da carteira de pedidos dos clientes. Este conjunto de decisões é dos mais complexos dentro da área de administração da produção.

8. EM TERMOS DE ORDENS:

As ordens, geralmente, apresentam datas de entrega diferentes;

Cada ordem, geralmente, está em um estado diferente de completude;

As ordens podem apresentar set up12 com tempos e atividades variáveis, em função da ordem anterior;

Cada ordem pode ter roteiros alternativos, dependendo das características tecnológicas dos equipamentos;

Cada ordem pode eventualmente ser feita em máquinas alternativas com eficiências diferentes;

Cada ordem pode ser de clientes com importância relativa diferente;

Cada ordem podem necessitar de reprogramações frequentes, tanto em função dos clientes (alterações nas quantidades e nos prazos de entrega) quanto de ocorrências não previstas quanto aos recursos ou às operações.

Neste contexto, visando apoiar as decisões no âmbito da programação da produção (e, em alguns casos, na geração do plano mestre de produção), foram desenvolvidos os sistemas de programação da produção com capacidade finita. Estes sistemas têm a característica principal de considerar a capacidade produtiva e as características tecnológicas do sistema produtivo como uma restrição ‘a piori’ para a tomada de decisão, buscando garantir que o programa de produção resultante seja viável. Nestes sistemas, o usuário:

modela o sistema produtivo - por exemplo: máquinas, mão-de-obra, ferramentas, calendário, turnos de trabalho, e informa os roteiros de fabricação, as velocidades de operação, as restrições tecnológicas, os tempos de set up e a respectiva matriz de dependência;

informa a demanda - determinada pelo plano mestre de produção, pela carteira de pedidos ou por previsão de vendas, bem como as alterações ocorridas - por exemplo, mudanças nas

quantidades ou nos prazos de entrega;

informa as condições reais do sistema produtivo - por exemplo, matéria-prima disponível, quebra de máquinas, manutenções;

modela alguns parâmetros para a tomada de decisões - por exemplo, define algumas regras de liberação (‘dispatching rules’) ou pondera determinados objetivos a serem atingidos;

9. ABRANGÊNCIA DAS DECISÕES NO ÂMBITO DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO:

* sistemas de apoio ao plano mestre de produção: determinam o plano referente às quantidades e itens de produtos finais a serem produzidos, período a período.

* sistemas de apoio à programação da produção: definem as sequências de ordens a serem executadas nos recursos produtivos em um determinado horizonte de tempo.

* sistemas que executam a gestão dos materiais integrada à capacidade produtiva: gerenciam os estoques de matérias-primas sincronizadamente à capacidade produtiva, determinando as necessidades de aquisição de materiais - em termos de quantidades e do respectivo ‘timing’.

* sistemas que executam o controle da produção: permitem monitorar a realização do plano ou das ordens planejadas.

Em todas as áreas da manufatura, seja de bens ou de serviços, “...a chave para o desenvolvimento de uma estratégia de produção efetiva está em compreender como criar valor agregado através da prioridade ou das prioridades competitivas...”, Davis, Aquilano e Chase (2001, p.43).

Já em uma empresa de serviços, o papel da produção é fundamental para conquistar ou garantir a competitividade, devido à inseparabilidade entre produto e processo, o que torna sua capacidade produtiva o grande diferencial entre seus concorrentes. Também é preciso levar em conta que empresas diferentes possuem diferentes níveis de padronização para produtos e serviços. Estas diferenças fazem com que haja uma grande diversificação de processos, desde os processos intermitentes até os contínuos e, com isto, uma capacidade de flexibilização maior ou menor.

Segundo Tubino e de Paula (2000), outro aspecto característico da área de prestação de serviços, “...é o fato de que a contratação de mais recursos é normalmente inviável. A substituição de um recurso por outro na execução de uma determinada tarefa, pode não ser aconselhável. Assim o que normalmente se busca é uma programação ou sequenciamento de ordens que permita eliminar a sobrecarga de trabalho dos recursos utilizados e atender os prazos contratuais acordados. A questão dos prazos contratuais é importantíssima neste segmento de indústria, pois o prazo de entrega é condição determinante no fechamento do negócio”. Isto faz com que entre todos os aspectos, o de maior influência seja o fluxo de informações, uma vez que os prazos contratuais dependem delas. Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p.35), “...dizem que as estas informações devem abordar o atual estado de determinado pedido e também orientações logísticas”.

10. FUNÇÃO DE PRODUÇÃO:

Ao observamos estas funções notamos que várias delas estão intimamente ligadas ao sequenciamento e programação da produção. Ao aliarmos a prestação de serviços à programação da produção, geramos resultados mensuráveis, tais como: o controle do processo, a garantia de qualidade, o uso racional da capacidade produtiva, a rastreabilidade da produção e o atendimento aos prazos. Temos então, como consequência, a competitividade, tão necessária hoje para a sobrevivência em todas as áreas. O sequenciamento e programação da produção podem vir a tornar-se aliados poderosos em um tratamento térmico de pequeno ou médio porte, bem como de grandes empresas com complexos problemas de programação de produção, que apesar das diferenças de porte, de mercado consumidor e de volume de produção, buscam manter e ampliar seu espaço em um mercado cada vez mais concorrido.

Em uma organização, para atingir os objetivos pré-determinados, é preciso que “... os sistemas produtivos exerçam uma série de funções operacionais, que vão desde o projeto de produtos, até o controle dos estoques recrutamento e treinamento de funcionários, aplicação dos recursos financeiros, distribuição dos produtos, etc...”, Tubino (2000, p.17).

Ainda é importante se fazer notar que: “...todas as atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos de curto, médio e longo prazo, se inter-relacionam...”, Martins e Laugeni (2001, p.5).

Tendo como base estas duas afirmações, é fato dizer que, quando reunimos todos os recursos que são destinados à produção de bens e/ou serviços, a fim de alcançar objetivos determinados, temos o que é denominado de funções do sistema de produção.

11. REGRAS DE SEQÜENCIAMENTO:

Regras estáticas – não alteram as prioridades quando ocorrem mudanças nos sistema produtivo;

Regras dinâmicas – acompanham as mudanças no sistema produtivo, alterando as prioridades;

Regras locais – consideram apenas a situação na fila de trabalho de um recurso;

Regras globais – consideram as informações dos outros recursos, principalmente o antecessor e o sucessor para a definição de prioridades;

Regras de prioridades simples – baseiam-se em uma característica especifica do trabalho a ser executado;

Regras com índices ponderados – adotam pesos para diferentes regras simples, formando um índice composto que define as prioridades;

Regras heurísticas sofisticadas – incorporam informações não associadas ao trabalho específico, como a possibilidade de carregar antecipadamente o recurso, rotas alternativas, gargalos e outros.

11.1 Tabelas 1 – Regras de sequenciamento (TUBINO, 2000)

Sigla Especificação Definição

PEPS Primeira que entra primeira que sai Os lotes serão processados de acordo com sua chegada no recurso

MTP Menor tempo de processamento Os lotes serão processados de acordo com as menores tempos de processamento no recurso

MDE Menor data de entrega Os lotes serão processados de acordo com as menores datas de entrega

IPI Índice de prioridade Os lotes serão processados de acordo com o valor da prioridade atribuída ao cliente ou ao produto

ICR Índice crítico Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:(data de entrega – data atual)/ tempo de processamento

IFO Índice de folga Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: data de entrega – Σ tempo de processamento restante números de operações restantes

IFA Índice de falha Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: quantidade em estoque / taxa de demanda

12. PROGRAMAÇÃO DE ´RODUÇÃO:

Após determinar a seqüência em que os trabalhos serão efetuados, algumas operações necessitam de um cronograma de atividades mais detalhado, a esta necessidade dá-se o nome de programação.

Programações “...são declarações de volume e horários (ou datas) familiares em muitos ambientes. Ao contrário do que se possa pensar, a atividade de programação é uma das atividades mais complexas no gerenciamento da produção...”, Slack (1997, p.331). Os programadores precisam lidar com diferentes recursos ao mesmo tempo: postos operativos, operadores, tempo, processos diversos e outros variáveis.

Existem várias formas de gerar uma programação, a seguir serão citadas algumas das principais.

13. CONTROLE DE PRODUÇÃO

A reunião dos meios de produção (matéria-prima, mão-de-obra e equipamentos) possibilita a fabricação de produtos que surgem pela ação dos Sistemas produtivos.

Os planos que servem de guia na execução e no controle da produção são comandados pelo órgão auxiliar denominado Planejamento e Controle da Produção (PCP), que dita normas a linha de produção, visando a um fluxo ordenado e contínuo do processo produtivo.

Verificando o organograma, pode-se entender melhor a localização da produção na estrutura organizacional da empresa. Qualquer indústria pode dispor dessa estrutura. Vale ressaltar, contudo, que mesmo empresas semelhantes podem ter estruturas diferenciadas; depende de como cada uma está organizada.

O organograma destaca a área industrial, comandada por um diretor, estando a ele subordinado o Setor de Produção e suas unidades de apoio, como Manutenção, Controle de qualidade, Setor de métodos e Desenvolvimento, Planejamento e controle de produção (PCP), Custos, Relações industriais e Suprimentos. Todos têm sua importância e uma função específica.

13.1 ORGANOGRAMA DE UMA EMPRESA:

O PCP decorre da utilização eficiente dos meios de produção, pelos quais se atingem objetivos planejados, nos prazos determinados.

O planejamento realizado estará concluído quando forem respondidas as seguintes indagações:

O que produzir? Determinando o produto a ser feito

Quanto produzir? Quantificando a produção

Com que produzir? Definindo o material a ser usado

Com produzir? Determinando o processo (modo de fazer)

Onde produzir? Especificando equipamentos

Com quem produzir? Quantificando mão-de-obra

Quando produzir? Estipulando prazo de execução

1. Receber previsão de vendas da área comercial, expressando intervenção de vendas por produto em um determinado período (consumo).

2. Verificar nível de estoque atual (estoque inicial).

3. Quantificar nível desejável de estoque futuro, definindo a quantidade que ficará estocada após cumprir demanda prevista (estoque final).

4. Quantificar a produção a ser cumprida, que então passa a se constituir na meta de produção do período.

5. Verificar o estoque de matéria-prima e os insumos diversos, determinando itens que serão adquiridos pelo setor de suprimentos, necessários a obtenção da meta de produção estabelecida.

6. Calcular, em função do nível de produção e das horas previstas de trabalho, a necessidade de equipamento e de mão-de-obra; ou, em função dos equipamentos disponíveis, calcular as horas de trabalho necessárias ao entendimento do plano de produção.

7. Definir prazo para início e término da produção quantificada.

A Previsão de vendas é um instrumento que ajuda a indústria a definir o total a produzir. É feita pelo órgão comercial e visa conceder à empresa objetivos de vendas a serem alcançados num futuro próximo, adotando critérios estatísticos na determinação, juntando informações sobre a tendência do mercado e registros das vendas históricas - aquelas ocorridas em períodos semelhantes no passado.

A Previsão de vendas permite ao PCP programar a quantidade de produto a fabricar num determinado espaço de tempo e a partir daí quantificar as necessidades de material, mão-de-obra e equipamentos.

Após determinar os tipos de produtos a serem feitos, escolher o tipo de produção a seguir, definir a quantidade a fabricar, especificar o material a ser utilizado e quantificar os insumos, resta definir o processo, que consiste na determinação da seqüência de operações e dos tipos de equipamentos utilizados.

A etapa seguinte volta-se ao aprazamento, definindo o prazo necessário a conclusão da tarefa, com previsão de início e fim. Permite estimar a data de conclusão do trabalho, a partir do tempo padrão das operações.

Ao entrar em execução, seguindo o plano traçado chega o momento de iniciar também a fase de controle, acompanhando todo o processo e checando cada etapa. Controlar é acompanhar a execução, medir resultados conseguidos e comparar com o planejado. Controlar é medir desempenho, identificar desvios no planejamento, localizar erros tão logo ocorram e encaminhar correções. O controle exige acompanhamento do volume produzido e dos recursos utilizados na produção - sejam máquinas, tempo, homem, matéria-prima-, medindo índices de ocupação, ociosidade, consumo, perda, etc., sempre relacionado por unidade fabricada. Se, por exemplo, o planejamento prevê consumo de 100 metros de madeira para a produção de 50 cadeiras, o índice a ser acompanhado é de dois metros por unidade fabricada, sendo este número a ser controlado.

Caso alguma anomalia ocorra e não seja atribuída ao acaso, mas a uma falha de previsão, volta-se ao início (planejamento), visando a modificação do plano e evitando repetição futura do problema. Essa fase é a retroação.

13.2 FASE RETROAÇÃO:

Devido às particularidades e para melhor entendimento da funcionalidade do Planejamento e Controle de Produção, dividimos o manual em 3 fases distintas, sendo:

• MRP - Planejamento das Necessidades de Materiais;

• CRP - Planejamento das Necessidades de Capacidades;

• Controle da Produção;

Para que ocorra a correta implantação do Planejamento e Controle de Produção é importante que os o Estoque/Custos e Compras já estejam devidamente implantados e funcionando, pois são informações primordiais para o PCP como: Posição de estoques dos produtos/materiais, Posição da Carteira de Solicitações de Compras e de Pedidos de Compras e Ordem de Produção.

14. CONCLUSÃO:

O PCP - Planejamento e Controle da Produção (em inglês, Production Planning and Control) consiste em um processo utilizado no gerenciamento das atividades de produção. Sistema de gerenciamento dos recursos operacionais de produção de uma empresa, com funções envolvendo planejamento (o que e quando será produzido), programação (recursos utilizados para a operação, com início e término de todo o fluxo de trabalho) e controle (monitoramento e correção de desvios da produção), bem como a determinação das quantidades que serão produzidas, qual o layout da planta para melhor aproveitamento do fluxo de insumos, quais as etapas de cada processo de manufatura e designação de mão de obra, seja ela humana ou mecânica, para a transformação das matérias primas passo a passo. Com a consolidação de todos estes dados, será criada a carta mapa da produção, o chamado PMP – Plano Mestre da Produção, nas quais estão expostas as diretrizes do processo em geral.

Outra característica marcante da evolução do PCP como um todo é a transcendência de tal atividade do nível operacional para outros níveis essenciais da administração, como, por exemplo, o nível tático, onde a aplicação do PCP determina a aquisição de novos insumos, sejam eles as quantidades de matérias primas, máquinas ou pessoal, no nível de vendas, onde a provisão de produção torna-se importante na previsão de oferta e demanda, e no nível financeiro, onde a programação de gastos e receitas ajuda em uma visão mais ampla do gerenciamento empresarial.

O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorre antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa, portanto a função do PCP requer um modo de pensar que objetive responder a indagações referentes aos diversos questionamentos sobre o que será feito, como, por quem e com que recursos, bem como onde e quando será executado.

O planejamento de produção define todos estes fatores, a partir do projeto de desenvolvimento do produto que vai ser manufaturado, fornecendo os dados básicos para o estabelecimento da programação. O trabalho de planejamento, direta ou indiretamente, afeta toda a organização, por meio de documentos e planos: roteiro de produção, ferramentas e estimativas, etc.

15. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:

http://www.unicruz.edu.br/seminario/downloads/anais/ccsa/planejamento%20e%20controle%20da%20producao%20e%20seus%20beneficios.pdf

http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/z15qLVITsqZu6uU_2013-4-29-15-34-6.pdf

https://portogente.com.br/portopedia/pcp-planejamento-e-controle-da-producao-78470

CHIAVENATO, Idalberto C. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Manole, 2008.PLT 596.

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