BPM NA ÁREA DE VENDAS

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS UNIDADE ACADÊMICA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA MBA EM BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

MILENE PADILHA DA SILVA SMANIOTTO

BPM NA ÁREA DE VENDAS:

Estudo de Caso de Uma Empresa Gaúcha do Ramo de Comércio de Produtos e Equipamentos para Café

Porto Alegre

2016

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Milene Padilha da Silva Smaniotto

BPM NA ÁREA DE VENDAS: Estudo de Caso de Uma Empresa Gaúcha do Ramo de Comércio de Produtos e Equipamentos para Café

Artigo apresentado como requisito parcial

para obtenção do título de Especialista em

Gestão de Processos de Negócios, pelo

MBA        BPM        (Business        Process

Management) da Universidade do Vale do

Rio dos Sinos – UNISINOS.

Orientador: Prof. Esp. Felipe José Nardi Gomes

Porto Alegre

2016

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BPM NA ÁREA DE VENDAS: Estudo de Caso de Uma Empresa Gaúcha do Ramo de Comércio de Produtos e Equipamentos para Café

Aluna: Milene Padilha da Silva Smaniotto

Orientador: Prof. Esp. Felipe José Nardi Gomes

Resumo: Com o objetivo de propor um plano de ação a fim de implantar uma metodologia de gestão orientada a processos na área de vendas de uma pequena empresa, o presente estudo foi realizado através de pesquisa qualitativa, onde foi observada a situação atual dos processos, denominada “as is”. Feita a análise da situação atual, foi construída a cadeia de valor e a sugestão de indicadores de performance. Com os resultados apresentados se pode delinear um plano de ação para migração de uma estrutura funcional para uma estrutura orientada por processos, mais moderna e mais efetiva. O resultado esperado é possibilitar uma maior competitividade e também gerar mais conhecimento dos seus próprios processos, com a intenção de ser mais eficaz nas futuras melhorias a serem implementadas.

Palavras-chave: BMP. Gestão de Processos. Pequenas Empresas. Gestão de Vendas.

1 INTRODUÇÃO

Os processos têm cada vez mais destaque na moderna gestão das empresas,

pois, são a base do funcionamento do negócio. A maneira como são organizados,

gerenciados, controlados e implementados contribuem para a organização ser mais

competitiva. Uma gestão orientada a processos traz uma visão sistêmica, que,

suportada por ferramentas, metodologias e técnicas, traz inovação à organização

aumentando a excelência operacional, apoiando a estratégia vigente e colaborando

para a melhoria contínua dos processos.

• interessante chamar a atenção à aplicabilidade da Inovação: ela pode ser tanto em produtos e processos quanto em métodos, organização ou relações. Segundo a OCDE (2005) uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo. De acordo com a OCDE (2005), todas as inovações possuem características próprias, o que as distinguem umas das outras.

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• necessário destacar que foi Joseph Schumpeter, em sua Teoria do Desenvolvimento Econômico (obra publicada originalmente em alemão em 1911), o precursor dos estudos relativos à inovação. Para ele, o desenvolvimento econômico

• conduzido pela inovação por meio de um método dinâmico em que as novas tecnologias substituem as antigas, em um processo por ele denominado de

‘destruição criadora’. Esse processo levaria a graus de novidade: inovação radical ou incremental. Quando radicais, as inovações geram rupturas mais intensas, enquanto as incrementais dão continuidade ao processo de mudança. (OCDE, 2005).

Nesse contexto, integrar a gestão estratégica com a gestão por processos

• condição essencial para o sucesso de ambas as abordagens. O cumprimento das metas definidas é consequência direta da modernização dos processos, que passam a atingir um novo nível de desempenho. Para Dess, Lumpkin e Eisner (2007) a estratégia representa hoje um importante instrumento de gestão empresarial num mercado competitivo e turbulento. Segundo Miller e Dess (1996) estratégia é um conjunto de planos feitos ou decisões tomadas num esforço para ajudar as organizações a atingirem seus objetivos.

Sobre as pequenas e médias empresas, um estudo divulgado pelo SEBRAE, feito pela Fundação Getúlio Vargas, levando em conta os números do IBGE disponíveis sobre os pequenos negócios referente ao ano de 2011 comprovou que as pequenas e médias empresas são as principais geradoras de riqueza no Comércio no Brasil, uma vez que respondem por 53,4% do PIB deste setor. Para o setor de Serviços o resultado também é relevante, representando 36,3% da produção nacional. Assim, mesmo sendo uma pequena ou média empresa, conhecer e melhorar os seus processos é fundamental para o sucesso da organização.

Este estudo de caso objetiva principalmente nortear a implantação de uma gestão orientada a processos na área de vendas, mostrando que é possível, inclusive em pequenas empresas, a aplicação deste método.

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	Quadro1 – Contribuições dos autores
Conceito	Autor				Contribuição
		É uma ordenação específica das atividades de
Processo	Davenport (1994)	trabalho no tempo e no espaço, com um começo,
um  fim,  e  inputs  e  outputs  claramente
		identificados: uma estrutura para a ação.
		A  metodologia  BPM  deve  compreender  os
		seguintes 7 passos: compreender a necessidade
Metodologia	Adesola e Baines	do negócio; compreender o processo; análise e
modelagem do processo; redesenho do novo
BPM	(2005)	processo; implementação do novo processo;
		avaliação do novo processo e metodologia; e
		revisão do processo.
		É tentar entendê-lo construindo um mapa, para
	Biazzo (2000)	realçar graficamente, em um modelo, a relação
	entre as	atividades,	pessoal, informações	e
Mapeamento
	objetos envolvidos.
e Modelagem
	A modelagem de processos de negócio é um
de Processos
BPM CBOK	conjunto de atividades envolvidas na criação da
	(ABPMP, 2013)	representação  de  um  processo  de  negócio
		existente ou proposto.
		É importante que “se componha um painel de
	Araújo (2001)	indicadores simples, enxuto e específico para
Indicadores de		cada processo.
	As medidas são necessárias: se não podemos
Desempenho
	medir, não podemos controlar, se não podemos
	Davenport (1994)
		controlar,  não  podemos  gerenciar,  se  não
		podemos gerenciar, não podemos melhorar.
		É uma sequência de atividades realizadas por
	Magretta (2012)	uma empresa para projetar, produzir, vender,
		entregar e dar suporte a seus produtos.
Cadeia de		Os elementos que formam a cadeia de valor são
	as	atividades	primárias	(logística  interna	e
Valor
	externa, operações, marketing e vendas) e as
	Porter (1990)
	atividades de apoio ou suporte (infraestrutura da
		empresa,	gerência	recursos	humanos,
		governança de TI e aquisições).
Pequenas e		As	pequenas	e	médias	empresas  podem
Cândido e Abreu	contribuir	significativamente	com	o
Médias
(2000)	desenvolvimento	de	uma	região,	porque são
Empresas
	fortes geradoras de empregos e renda.
	Fonte: Elaborado pela autora

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1.1 Situação Problemática e Pergunta de Pesquisa

Em função da complexidade do mercado, o conhecimento dos processos e a melhoria contínua dos mesmos, tornam-se fundamentais para a existência das empresas. Desta forma, é preciso que ocorram melhorias, de maneira estruturada ou não, de forma contínua, para que a organização sobreviva e evolua em um mercado com intensiva concorrência (MESQUITA; ALLIPRANDINI, 2003; DELBRIDGE; BARTON, 2002).