ESTRATEGIA E DINAMICA COMPETITIVA

Sumário

Introdução 3

1. Etapa 03 – Análise do Ambiente Interno e Formulação de Estratégia para Unidades de Negócio: O que é ambiente interno e como analisa-lo; Como criar vantagem competitiva em uma organização; O que significa o tema cadeia de valor para o cliente. 4

1.1. Análise Interna – Gráfica Qualimpress Ltda. 7

2. Etapa 04 - Plano de ação – Gráfica Qualimpress Ltda. 8

Conclusão 10

Referências Bibliográficas 10

Introdução

Neste trabalho iremos abordar a importância da Estratégia, analise interna e externa, aprofundando os estudos da definição de análise ambiental. Será demonstrado o plano de ação para otimizar a empresa Gráfica Qualimpress Ltda.

1. Análise do Ambiente Interno e Formulação de Estratégia para Unidades de Negócio: O que é ambiente interno e como analisa-lo; Como criar vantagem competitiva em uma organização; O que significa o tema cadeia de valor para o cliente.

O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro dela, e normalmente, implica diretamente na administração da organização.

A análise interna possui a finalidade de evidenciar as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa serão determinados a partir da atual posição produto/mercado. Sendo assim, essa análise deve ser realizada para a comparação junto as outras empresas do seguimento de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.

O executivo, deverá analisar uma serie de aspectos importantes do ambiente interno para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros da companhia. O ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa, proporcionando uma vantagem operacional no ambiente empresarial. O ponto fraco é uma situação inadequada da empresa, que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial. O ponto neutro é muito importante para a empresa, pois o planejamento estratégico é um sistema que considera a empresa como um todo, e como tal, deve considerar todos os seus componentes e partes, com o objetivo formar o todo unitário. Portanto, não se pode deixar partes de fora do sistema.

Segundo Kotler (2000), o gestor deve começar a pensar em termos do que a empresa pode fazer bem e onde estão suas deficiências. As forças e fraquezas existem dentro das empresas devido a recursos possuídos, ou não possuídos, pelo relacionamento entre a empresa e seus consumidores, empregados ou organizações exteriores (parceiros da cadeia de suprimentos, fornecedores, instituições financiadoras e órgãos do governo, por exemplo).

De acordo com Rezende (2008), “as forças ou pontos fortes da organização são favoráveis internas e controláveis que propiciam condições favoráveis para a organização em relação a seu ambiente. São características ou qualidades da organização, que podem influenciar positivamente o desempenho da organização.” Ou seja, os pontos fortes devem ser explorados como um todo pela organização.

As fraquezas, segundo Martins (2007), “são aspectos mais negativos da empresa em relação ao seu produto, serviço ou unidade de negócio.” As fraquezas são consideradas deficiências que inibem a capacidade de desempenho da organização, e devem ser superadas para a preservação da organização.

Com isso, é fundamental para o sucesso da estratégia empresarial que a área de atuação da empresa seja escolhida, considerando aquilo que ela melhor pode fazer, sendo conduzidas por suas principais capacidades, podendo obter vantagem competitiva utilizando e potencializando suas forças para aumentar participação de mercado, elaborando estratégias para minimizar ou até mesmo eliminar suas fraquezas.

A vantagem competitiva ou diferencial competitivo é um conjunto de características que permitem a uma empresa diferenciar-se das outras, entregando mais valor aos clientes em comparação as demais organizações concorrentes, e sob o ponto de vista dos clientes. Vantagem competitiva é o que faz com que sua oferta seja escolhida por seus clientes e clientes potenciais, dentre todas as ofertas disponíveis no mercado de atuação.

A vantagem competitiva é relativa, pois pode considera-se como vantagem o diferencial no atendimento ao cliente, a abrangência de conhecimento do produto/serviço fornecido pela empresa, a criatividade e inovação. Ou seja, é sempre uma posição relativa dentro do mercado ou seguimento de atuação da empresa, realçando sua oferta sobre a oferta dos concorrentes.

Considera-se duas maneiras de se ter uma vantagem competitiva: ser diferente ou ser único. Qualquer vantagem competitiva deve ter as seguintes características: Essa diferença da empresa necessita ser almejada, desejada e buscada por seus clientes; Se os concorrentes não podem copiar a vantagem competitiva, mas podem substitui-las, o impacto da vantagem será neutralizado; A empresa precisa ter os recursos e a capacidade necessária para fornecer a vantagem competitiva para os clientes, de forma constante e consistente; A vantagem competitiva precisa ser sustentável ao longo do tempo.

Em uma abordagem convencional, segundo Porter (1985) a vantagem competitiva ocorre durante a construção do Planejamento Estratégico, que permite à empresa definir em que direção caminhar, orientando suas competências perante as ameaças e oportunidades, para que assim possa criar valor a seus atuais e potenciais clientes. Através da eficácia operacional, virão as contribuições das melhores práticas, que possibilitaram a redução dos custos operacionais, garantindo assim um melhor resultado.

Para que a empresa mantenha-se à frente das outras, deverá sempre observar a estratégia dos concorrentes, fazendo assim a diferença. Sem a vantagem competitiva, a empresa não sobrevive.

A cadeia de valor designa uma seria de atividades dentro da organização, relacionadas e desenvolvidas a fim de satisfazer as necessidades dos clientes. Ou seja, representa o

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