Evolução Do Pensamento Administrativo

8 - CONFLITOS, ESTRESSE E BEM-ESTAR NO AMBIENTE

DE TRABALHO

O conflito é algo presente em nossas vidas. Vivemos em constantes dilemas. Onde há relacionamento humano, há conflito.

Será que aceito essa proposta nova de emprego?

O que vou jantar hoje?

Segundo Chiavenato (2002) conflito é a existência de ideias, sentimentos, atitudes, interesses antagônicos, diferentes, que colidem e que se chocam. Os conflitos são naturais e em geral, se forem bem administrados, podem agregar experiências e renovar relacionamentos.

Será que o conflito é sempre ruim?

Segundo Robbins (2004) o conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; sua existência ou não é uma questão de percepção.

Numa visão tradicional dos anos 30 e 40 o conflito era prejudicial e devia ser evitado. Na visão de relações humanas, o conflito é ocorrência natural dos grupos e nas organizações e, portanto, inevitável. A visão interacionista encoraja manter um nível mínimo e constante de conflito, suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.

O conflito pode ser encarado como:

Funcional (positivo) – se utilizado para enriquecimento pessoal, como algo construtivo.

Disfuncional (negativo) – se percebido como algo destrutivo.

Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente ruim, pois ele:

• Ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões, quando existentes, ao promover a sua liberação.

• Provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivindicações, favorecendo o feedback.

• Ativa o espírito criativo e inovador, na busca das soluções.

• Contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo as adversidades e posições contrárias.

Mas o conflito disfuncional precisa ser encarado e resolvido para não haver desgastes e com isso prejudicar as relações e os resultados organizacionais

Causas de conflitos

Os conflitos podem surgir a partir de várias causas entre elas:

· Modelos mentais – imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que geram a nossa percepção de mundo e na forma de agir.

· Objetivos – falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido.

· Métodos – quando estratégias e táticas diferem.

· Valores – diferença nos critérios de apreciação

· Divergências intelectuais, interesses divergentes

· Tensão psicológica

Segundo Robbins (2004) o primeiro passo do processo de conflito é a presença de condições que criem oportunidades para o seu surgimento. Não necessariamente levam ao conflito, mas é necessário que uma delas exista para que ele apareça. São elas: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Só acontecerá o conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. Ao se instalar o conflito podemos utilizar alguns comportamentos para administrá-lo o que levará a melhoria ou redução do desempenho do grupo. A figura abaixo exemplifica tal situação.

Segundo o mesmo autor existem cinco comportamentos possíveis para administrar o conflito, são eles:

Competição: Quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses, independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas no conflito. Relação ganha-perde, ou seja, um tem que ganhar.

Colaboração: Quando as partes conflitantes desejam satisfazer os interesses de ambas, temos uma situação de cooperação e de resultados mutuamente benéficos. Relação ganha-ganha.

Não-enfrentamento ou Abstenção – Nesse caso duas alternativas são consideradas: a fuga ou a tentativa de suprimi-lo. Relação perde-perde.

Acomodação – Quando uma das partes abre mão de seus interesses e coloca o do outro em primeiro lugar. Relação perde-ganha.

Concessão ou Transigência – Quando as partes em conflito abrem mão de alguma coisa, temos o compartilhamento. Que pode conduzir a um resultado de compromisso.

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999) o acerto de cada um dos cinco comportamentos, depende da situação que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado. Abaixo é apresentado quando esses diferentes comportamentos devem ser aplicados.

ESTILO

APLICAÇÃO

Competição

Quando é necessária ação ágil e decisiva para lidar com crises, quando é preciso implementar soluções impopulares, tais como: redução de custos ou disciplina de funcionários.

Colaboração

Para encontrar solução integradora, quando os interesses em conflito são importantes demais para a solução meiotermo, quando o objetivo mais importante é aprender.

Abstenção

Quando um conflito é trivial e existe pressão de conflitos mais importantes, quando não existem chances de que o seu grupo irá satisfazer suas próprias necessidades.

Acomodação

Quando as questões são mais importantes para outros grupos que não o seu, para satisfazê-los e manter a cooperação, para minimizar perdas.

Transigência

Quando os interesses do grupo são importantes, mas não merecem a desordem provocada por estilos mais assertivos, para obter ajustes temporários, para soluções sob pressão do tempo.

Fonte: Wagner III e Hollenbeck (1999)

Com dito anteriormente o conflito nem sempre é ruim e em certas situações podem e devem ser estimulados, principalmente quando as pessoas na organização encontram-se acomodadas. Sabemos que só mudamos algo ou inovamos quando estamos em conflito, portanto, pode ser saudável estimular o conflito para o processo de inovação e mudança, mas também sabemos que muitos conflitos podem gerar estresse.

Estresse

Hans