Fundamentação Teórica

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo aborda o gerenciamento de projetos, na ótica de diversos autores, que apresentam a importância dos processos, programas e os conceitos de gerenciamento de projetos versus gerenciamento por projetos. Após, são apresentadas as práticas propostas pelo Project Management Institute (PMI), através do Project Management Body of Knowledge (PMBOK), que contempla o ciclo de vida do projeto, os processos de gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Na sequência, são feitas considerações sobre as particularidades de organizações sem fins lucrativos e, por fim, apresenta-se uma discussão conceitual sobre o gerenciamento de projetos nestas organizações. 2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos é uma metodologia que favorece a competitividade das organizações através da padronização das atividades. É relevante mencionar que o gerenciamento de projetos e a administração de projetos são expressões de igual definição (VALERIANO, 2001). Sabe-se que gerenciar consiste na execução de atividades que têm por objetivo planejar e controlar as tarefas e atividades que são realizadas por outras pessoas, a fim de garantir que estas sejam conduzidas de forma a atingir os objetivos quanto aos prazos e custos definidos. Para isso é necessário realizar o planejamento, que é uma função administrativa que tem por objetivo analisar o futuro de uma organização. Compreende a tomada de decisões de uma empresa e consiste em selecionar as metas, os objetivos, as diretrizes, os programas e os processos que serão utilizados para conduzir suas atividades (KOONTZ; O’DONNEL, 1980). 2.1.1 Conceito de Projeto Neste contexto, para um melhor entendimento em relação ao gerenciamento, especificamente de projetos, é necessário que se apresentem alguns conceitos sobre o que é 18 um projeto. Assim, “um projeto é a expressão de um desejo, de uma vontade, de uma intenção e de uma ambição. É também a expressão do necessitar de algo, de uma situação futura vivamente desejada” (RAYNAL, 1996, p. 68). Dinsmore (1999, p.5) diz que “projetos são iniciativas não repetitivas, empreendimentos únicos com um começo e um fim”. Outra visão sobre projetos menciona que é a realização ou execução de algo que atenda as necessidades, ou, até mesmo, aproveita alguma oportunidade (CLEMENTE, 2002). Também se pode dizer que projeto é um empreendimento temporário ou sequência de atividades com objetivos claros, definidos em função de algum problema, oportunidade ou, até mesmo, interesse de uma pessoa ou organização (MAXIMIANO, 2008). Nota-se que com passar dos anos ambos os conceitos de projetos foram sendo adaptados e se complementaram. Nesta mesma linha, o PMBOK (2008, p. 10) reforça que “o projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos”. Sendo um projeto um empreendimento com inicio e fim determinados, entende-se que todo projeto apresenta um ciclo de vida. O mesmo é conduzido por pessoas e deve atingir, ao seu final, os objetivos dentro dos prazos, custos e qualidade (MENEZES, 2007). Desta forma, os projetos podem ser classificados pela sua duração e as três mais comuns são: curto prazo, médio prazo e longo prazo (KEELING, 2002). Anos 0 1 2 3 4 5 ........10 Figura 1: Classificação por duração. Fonte: Keeling, Ralph (2002, p. 7). Neste sentido, para que os prazos sejam cumpridos é importante buscar uma forma de gerenciá-los para que atinjam os objetivos propostos. Isto é referenciado por Bouer e Carvalho (2005) ao mencionarem que: Projetos tornaram-se um importante instrumento de mudança e desenvolvimento nas organizações. As principais mudanças organizacionais e as iniciativas para gerar vantagens competitivas têm sido executadas, em sua maior parte, através de projetos organizacionais. Dessa forma, a disciplina gerenciamento de projetos vem ganhando destaque dentro dos modelos de administração e tem-se transformado num fator Médio Prazo Até 2 anos Longo Prazo Mais de 2 anos Curto Prazo 1 mês a 1 ano 19 relevante para prover velocidade, robustez, consistência e excelência operacional na consecução de projetos (BOUER; CARVALHO, 2005, p. 2). Entende-se que o gerenciamento de projetos é um assunto que toma espaço nas organizações, pois com o crescimento das demandas e da competitividade, é necessário organizarem seus processos a fim de obter maior eficácia quanto à qualidade e entrega de seus produtos ou serviços. Nos tópicos seguintes são apresentados alguns dos principais conceitos que envolvem o gerenciamento de projetos. Tais conceitos abordados têm por objetivo exibir o gerenciamento de processos, gerenciamento de programas e distinguir a gestão de projetos e gestão por projetos. 2.1.2 Projetos e Processos No âmbito de gerenciamento de projetos, o conceito de processos tem duas conotações: “processos de gerenciamento de projetos”, que tem início e fim definidos e, “gestão de processos organizacionais”, que são contínuos e não tem as mesmas características dos projetos. Assim, o estudo sobre o gerenciamento de projetos contempla a apresentação do conceito de processos. Os processos classificam-se basicamente em dois tipos: primários e secundários. Os processos primários estão ligados à produção do produto que determinada organização, seja esta pública, privada ou sem fins lucrativos, objetiva disponibilizar aos seus clientes. Já os processos secundários, que também são chamados de processos de suporte, são todos os que dão apoio necessário para que tanto os processos primários quanto os secundários possam existir (CRUZ, 2005). Ainda de acordo com Cruz (2005, p. 61) “processo é um conjunto de elementos que possam guiar-nos com certeza entre o início do trabalho e seu final, de forma a começarmos e terminarmos sem desvios o que temos que fazer, alcançando nossa meta ou objetivo”. Werkema (1995, p. 16) afirma que processo é “uma combinação dos elementos equipamentos, insumos, métodos ou procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo, tendo como objetivo a fabricação de um bem ou serviço”. 20 Esta afirmação é sustentada por Sucupira (2006, p. 5) quando diz que “processo é a organização de pessoas, equipamentos, procedimentos, informações, energia e materiais, em atividades de trabalho logicamente inter-relacionadas para atingir os objetivos dos negócios”. Harrington (1988) complementa estas ponderações quando menciona que processos são atividades que recebem insumo, agrega-lhe valor e produz um produto. São atividades repetitivas que devem ser controladas. O controle do processo abrange funções, ferramentas e recursos humanos para assegurar uma produção sem erros. Incluem planos de treinamento e certificação de operários e inspetores da produção bem como toda a documentação do processo. O controle do processo deve ser auditado para assegurar que o sistema continue operando de forma planejada. Depois de implantado um processo em uma organização, o mesmo deve ser gerenciado para que não se torne desorganizado, e cumpra seu objetivo de alinhar as atividades para que as mesmas proporcionem maior velocidade e economia na fabricação de seu produto ou nos serviços oferecidos (CRUZ, 2005). De acordo com Tachizawa (1997) o objetivo do gerenciamento de processos é coordenar as tarefas e atividades relativas aos processos da organização. Tão importante quanto gerenciar processos é desenvolver a metodologia de gerenciamento de projetos, pois são ações complementares. Quaisquer mudanças que sejam necessárias realizar-se nos processos de uma empresa pode implicar em custos e riscos para o negócio caso não seja planejado um projeto para isto. Desta forma, é importante as organizações adotarem, também, à metodologia de gerenciamento de projetos para que assim possam conduzir seus negócios de forma mais confiável e eficaz (SUCUPIRA, 2006). Neste sentido, entende-se que a metodologia de gerenciamento de projetos reúne uma série de processos que devem ser gerenciados. Tais processos oferecem maior visão sobre o andamento dos projetos e contribuem para a tomada de decisões e direcionamento das ações, consequentemente, resultados mais efetivos. Heldman (2006, p. 6) confirma a importância de aderir à metodologia de gerenciamento de projetos quando diz que “todo projeto é composto por processos, por mais fortuita que seja a abordagem empregada. Há muitas vantagens em organizar projetos e equipes conforme os processos de gerenciamento endossados pelo PMI”. A abordagem proposta pelo PMI em relação aos processos de gerenciamento de projetos será apresentada na seção 2.2 deste estudo. 21 2.1.3 Gerenciamento de Programas Sabe-se que os programas, muitas vezes, são confundidos com projetos. Porém são conceitos complementares. Programas são utilizados para unir vários projetos em um conjunto de benefícios ou estratégias comuns. Assim, o principal objetivo do programa é a integração de projetos cujas missões e objetivos são comuns. É importante ressaltar que os programas têm independência dos projetos (VARGAS, 2000). Para Heldman (2006, p. 6), “programas são grupos de projetos relacionados que são administrados usando-se as mesmas técnicas, de modo coordenado”. Um programa engloba inúmeros projetos que passam a obter benefícios que individualmente não teriam. Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, porém, um programa não existe sem projetos (PMBOK, 2008). De acordo com o PMBOK (2008, p. 14), “o gerenciamento de programas é definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do mesmo”. Assim, entende-se que dentro de um programa pode-se trabalhar um grupo de projetos de forma que eles dêem resultados diferentes do que se estivessem sendo trabalhados separados, pois isoladamente alguns benefícios seriam difíceis de serem obtidos. Existem maiores possibilidades de agregar resultados positivos em projetos, trabalhando os mesmos na forma de um programa. 2.1.4 Gerenciamento de Projetos x Gerenciamento por Projetos O gerenciamento de projetos tem um conceito diferente do gerenciamento por projetos. Desta forma, faz-se necessário apresentar um esclarecimento sobre estes conceitos. 22 2.1.4.1 Gerenciamento de projetos De acordo com Kerzner (2006, p. 15), “a gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito para benefício dos participantes do projeto”. O PMBOK (2008, p. 11) diz que “o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender seus requisitos”. De acordo com Page Jones (1990, p. 83), “o gerenciamento de projetos é definido como sendo a repetida execução das cinco atividades de planejar, reorganizar, integrar, medir e revisar até que sejam alcançados os objetivos do projeto”. O gerenciamento de projetos trata do planejamento e do controle dos projetos. Isto significa que se um projeto for bem planejado, de acordo com as necessidades e expectativas do cliente, e sua execução for devidamente controlada, o resultado será a satisfação do mesmo quanto à qualidade do produto ou serviço ofertado, respeitando o custo e os prazos definidos (PRADO, 2004). Vargas (2000, p. 7) considera que: O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivo, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-determinados. Neste sentido, Menezes (2007, p. 70), reforça estes aspectos levantados ao mencionar que “o objetivo da administração de projetos é o de alcançar controle adequado do projeto de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento determinados obtendo a qualidade estipulada”. Esta menção do autor aborda a restrição tripla em projetos, onde se considera que o equilíbrio entre o escopo, o tempo e o custo do projeto afeta a qualidade. A terceira edição do PMBOK (2004) diz que os projetos de alta qualidade entregam o produto ou serviço dentro do escopo, prazo e orçamento. A relação entre estes três fatores ocorre de tal forma que se algum deles mudar, pelo menos um dos outros fatores também será afetado. Assim, entende-se que a restrição tripla é uma forma interessante de mostrar as 23 escolhas que devem ser feitas entre prioridades do projeto. A figura 2 apresenta como é visualizada a restrição tripla em projetos. Figura 2: Restrição tripla em projetos. Fonte: Adaptado de Menezes, (2007, p.68). Percebe-se que a quarta edição do PMBOK (2008), não referencia a restrição tripla em projetos. Nesta nova edição, foram modificados os nomes “tempo” para “cronograma” e “custo” para “orçamento” e também foram agregadas três novas restrições. Assim, as seis restrições são: Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento, Recursos e Risco. Neste contexto, percebe-se que o gerenciamento de projetos oferece benefícios para as empresas em relação às vantagens competitivas que a mesma obtém ao adotá-lo. Tais benefícios podem ser mensurados pelo resultado final do projeto que tem por objetivo atingir o prazo e orçamento definidos no início do mesmo (VARGAS, 2000). 2.1.4.2 Gerenciamento por projetos Desde a década de 80, inúmeras mudanças relacionadas aos conceitos sobre projetos vêm sendo apresentado às empresas, o que ocasionou uma mudança de como elas gerem seus projetos. São centenas de pequenos projetos ocorrendo juntamente com as operações rotineiras que estão empregando técnicas e métodos de gerenciamento de projetos com grande sucesso. Estes processos têm um pouco de projetos e operação rotineira. Isto é chamado de gerenciamento por projetos (PRADO, 2004). A gestão por projetos tem por objetivo determinar as melhores condições para implantação de uma inovação, seja tecnológica, contabilística ou social. Em vez da passagem da inovação em sua causa pela hierarquia, ela é diretamente confiada a uma equipe autônoma (RAYNAL, 1996). CUSTO ESCOPO OoO TEMPO QUALIDADE 24 A adoção das empresas pelo gerenciamento por projetos deve-se ao fato que ela focaliza os resultados, permite o emprego dos recursos, usa equipes multidisciplinares e promove envolvimento e desenvolvimento profissional dos participantes (VALERIANO, 2001). Neste contexto, entende-se que o gerenciamento por projetos leva em consideração a organização como um todo, promovendo o desenvolvimento de todos os envolvidos com projeto. O gerenciamento por projetos é uma filosofia gerencial aplicável a toda a organização e baseada no princípio de que as metas da empresa são atingíveis através de uma rede de projetos simultâneos, que exige uma abordagem sistêmica e inclui projetos estratégicos corporativos, projetos de melhoria operacional, de transformação organizacional, assim como projetos de desenvolvimentos tradicionais (DINSMORE, 1999. p. 22). O PMI não chega a fazer grande distinção sobre o gerenciamento de e por projetos. Na 3ª edição é mencionado que o termo “gerenciamento de projetos” muitas vezes é usado para descrever uma abordagem organizacional ou gerencial da gestão de projetos bem como algumas operações já em andamento, que podem ser definidas como projetos, o que também é chamado de “gerenciamento por projetos” (PMBOK, 2004, p. 8). Porém, na última edição do PMBOK (2008) esta definição de gerenciamento por projetos não foi referenciada. Como argumenta Valeriano (2001, p. 92): A administração por projetos consiste em identificar problemas da organização como passíveis de serem resolvidos como se fossem projetos, podendo empregar, assim, todas as ferramentas e processos desenvolvidos e de eficiência comprovada em projetos de extrema complexidade. Ainda de acordo com Valeriano (2001, p. 92), “as empresas que empregam a administração por projetos usualmente têm em seus planos um grande número de pequenos projetos em vários estágios de execução e localizados em todos os níveis da organização”. Segundo Dinsmore (1999), há pouca diferença nos conceitos de gerenciamento de projetos tradicional e no gerenciamento por projetos. A principal diferença está na forma como são aplicados e na ênfase dada às áreas de conhecimento. A gerência de projetos 25 tradicional procura saber como tornar um projeto mais eficaz e eficiente, já o gerenciamento por projetos procura saber como tornar o negócio mais adaptável e lucrativo em um ambiente de múltiplos projetos, que muda rapidamente. Estes conceitos se complementam e trabalham juntos para maximizar a produtividade e a eficácia da organização. Gerenciamento de Projetos Orientado para o projeto, escopo específico, início e fim claramente determinados Gerenciamento por Projetos Orientado para a organização, visão da empresa, contínuo Quadro 1: Diferença entre o gerenciamento de projetos e gerenciamento por projetos. Fonte: Adaptado de Dinsmore (1999, pg. 22). Entre os diferentes conceitos apresentados, entende-se que o gerenciamento de projetos é fundamental para o sucesso das organizações que estão inseridas em um ambiente altamente competitivo. Para que as empresas consigam atender as demandas atuais é necessário que as mesmas trabalhem com flexibilidade e rapidez. Assim, a gestão de projetos torna-se necessária para atingir as metas, custos e prazos estabelecidos. Quanto ao gerenciamento por projetos, é a aplicação de técnicas de projetos às operações da organização. Pode-se concluir que uma organização que trabalhe dentro dos conceitos de gerenciamento por projetos, já tem seus processos de gerenciamento de projetos bem consolidados. 2.2 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONFORME O PMI O PMI (Project Management Institute) é uma organização sem fins lucrativos que foi estabelecida em 1969, na Filadélfia, Pensilvânia EUA, e trabalha na promoção de padrões e éticas nos assuntos relacionados ao gerenciamento de projetos, disponibilizando publicações, treinamentos, seminários e faculdades para propagar o assunto. Desde então esta entidade vem absorvendo um número de associados significativo que cada vez mais colaboram para que seja reconhecida mundialmente pelas práticas que são desenvolvidas e oferecidas para as organizações no que concerne à gestão de projetos (PMI, 2010). Na década de 90 o número de associados crescia cerca de 20% ao ano. O PMI lançou o Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), que é um guia que 26 engloba o conjunto de conhecimentos que regem as regras para o gerenciamento de projetos. Os profissionais que comprovem experiência ampla quanto à metodologia de gestão de projetos através do PMBOK, passam por um processo de certificação que fornece a eles uma credencial que é reconhecida globalmente. Esta certificação é chamada de PMP - Project Management Professional (Profissional de Gerenciamento de Projetos) (PMI, 2010). Atualmente, o PMI é considerado líder mundial no desenvolvimento de padrões para a prática de gerenciamento de projetos, contando com cerca de 250.000 associados em 170 países, que são profissionais engajados no assunto das mais variadas áreas e setores de atuação (PMI, 2010). 2.2.1 Project Management Body of Knowledge (PMBOK) De acordo com o PMBOK (2008), o conhecimento de gerenciamento de projetos consiste em: • Definição do ciclo de vida do projeto • Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos • Nove áreas de conhecimento 2.2.1.1 Ciclo de vida do projeto Todo projeto pode ser dividido em fases que são desenvolvidas pela empresa para terse um controle total dos recursos gastos para atingir as metas estabelecidas. Estas fases são chamadas de ciclo de vida do projeto, que contém uma série de passos principais do processo de contextualizar, desenhar, desenvolver e colocar em operação uma necessidade do projeto (VARGAS, 2000). As fases e ciclo de vida do projeto descrevem como será concluído o trabalho associado ao produto do projeto. Para que seja reconhecido o término de cada fase de um projeto é necessária a apresentação de uma entrega que marca o final da etapa. A “entrega” é 27 tudo o que deve ser produzido para que a fase ou o próprio projeto sejam encerrados (HELDMAN, 2006). O Ciclo de vida do projeto consiste nas fases do mesmo que, geralmente, são sequenciais e seu número é determinado pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizações envolvidas. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização, oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto e é dividido em quatro fases principais: Início, organização e preparação, execução e encerramento (PMBOK, 2008). 2.2.1.2 Os Processos de gerenciamento de projetos Conforme as práticas recomendadas pelo PMI, o gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos 42 processos que abrangem cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. É relevante comentar que o ciclo de vida do projeto é diferente dos grupos de processos de gerenciamento do projeto, pois estes organizam e descrevem como as atividades serão conduzidas para que os requisitos do projeto sejam atendidos (PMBOK, 2008). O PMBOK (2008) define o grupo de processos da seguinte forma: • Iniciação: Ocorre no início do projeto ou das fases de grandes projetos. A iniciação confirma que um projeto, ou suas etapas, deve ter início, aprovando então os recursos necessários para a execução do mesmo. • Planejamento: é o processo que formula e revisa as metas e objetivos do projeto e planeja as ações que serão realizadas para cumprir os propósitos para os quais o projeto é realizado. Neste grupo de processos é que se especificam os requisitos do projeto e “stakeholders”1 . • Execução: Compreende a integração das pessoas envolvidas no projeto para a concretização e controle dos planos do mesmo, assegurando que sua execução 1 De acordo com o PMI, são as pessoas ou organizações que têm algum interesse envolvido nos projetos, podem ser: clientes, contratados, fornecedores, gerentes e equipe do projeto. Estes devem ser identificados no início do projeto. 28 permaneça em sincronia com os objetivos. Assim, este processo tem por objetivo fazer com que as atividades planejadas aconteçam. • Monitoramento e Controle: Analisa a avaliação de desempenho para verificar se o projeto está sendo realizado de acordo com o planejamento. Se forem identificadas variações, aplicam-se ações corretivas necessárias para atender os objetivos do projeto. • Encerramento: Formaliza e documenta o término das atividades de uma fase ou do projeto em si, assim que os objetivos são atingidos. Figura 3: Relação entre os grupos de processos da gerência de projetos. Fonte: Rocha (2003, p. 7). 2.2.1.3 Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos De acordo com o PMBOK (2008) os grupos de processos são classificados em nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, apresentadas na figura 4, que reúnem características comuns de cada processo. Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Finalização Processos de Controle 29 Figura 4: As nove áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Fonte: Elaborado pela Autora com base nas informações do PMBOK (2008). As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos relacionam-se com os grupos de processos de modo que se possibilite especificar as atividades que serão desenvolvidas em cada um deles. O PMBOK (2008) descreve o objetivo de cada área de conhecimento, a saber: 1. Gerenciamento da Integração do Projeto – Engloba os processos necessários para assegurar que todos os elementos dos projetos sejam adequadamente coordenados. O quadro 2 apresenta os processos de gerenciamento da integração: Integração do projeto Processos Descrição Resumida Desenvolver o termo de abertura do projeto Faz parte do grupo de processos de Iniciação. É o processo de desenvolvimento de um documento que formaliza a autorização de um projeto o uma fase, bem como documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Faz parte do grupo de processos de Iniciação. É o processo de documentação das ações necessárias para definição, preparação integração e coordenação de todos os planos auxiliares. Orientar e gerenciar a execução do projeto Faz parte do grupo de processos de Execução. É o processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto. Monitorar e controlar o trabalho do projeto Faz parte do grupo de processos de Monitoramento e Controle. É o processo de acompanhamento, revisão e regulação do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. Realizar o controle integrado de mudanças Faz parte do grupo de processos de Monitoramento e Controle. É o processo que revisa todas as solicitações de mudança, aprovação e gerenciamento de mudanças nas entregas, documentos de projeto e plano de gerenciamento de projeto. Encerrar o projeto ou fase Faz parte do grupo de processos de Encerramento. É o processo que finaliza todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para o término formal do projeto ou fase. Quadro 2: Processos de gerenciamento da integração do projeto. Fonte: Elaborado pela autora com base nas informações do PMBOK (2008). Gerenciamento da INTEGRAÇÃO Gerenciamento do ESCOPO Gerenciamento do TEMPO Gerenciamento do CUSTO Gerenciamento da QUALIDADE Gerenciamento de RECURSOS HUMANOS Gerenciamento da COMUNICAÇÃO Gerenciamento dos RISCOS Gerenciamento da AQUISIÇÃO 30 2. Gerenciamento do Escopo do Projeto – Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. O quadro 3 apresenta os processos de gerenciamento de escopo: Escopo do projeto Processos Descrição Resumida Coletar os requisitos Faz parte do grupo de processos de Planejamento. É o processo que define e documenta as necessidades dos interessados para atingir o objetivo do projeto. Definir o escopo Faz parte do grupo de processos de Planejamento. É o processo que desenvolve uma descrição detalhada do projeto e do produto. Criar a EAP Faz parte do grupo de processos de Planejamento. É o processo da subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e facilmente gerenciáveis. A estrutura analítica do projeto (EAP) é uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto. Verificar o escopo Faz parte do grupo de processos de Monitoramento e Controle. É o processo que formaliza a aceitação das entregas terminadas do projeto. Controlar o escopo Faz parte do grupo de processos de Monitoramento e Controle. É o processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. Quadro 3: Processos de gerenciamento do escopo do projeto. Fonte: Elaborado pela autora com base nas informações do PMBOK (2008). 3. Gerenciamento do Tempo do Projeto – Engloba os processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído no prazo previsto. O quadro 4 apresenta os processos de gerenciamento do tempo do projeto: 31 Tempo do projeto Processos Descrição Resumida Definir as atividades Faz parte do grupo de processos de Planejamento. É o processo de identificação das ações específicas e serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Sequenciar as atividades Faz parte do grupo de processos de Planejamento. É o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Estimar os recursos da atividade Faz parte do grupo de processos de Planejamento. É o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que são necessários para realizar cada atividade. Estimar as durações da atividade Faz parte do grupo de processos de Planejamento. É o processo de estimativa mais próxima possível do número de períodos de trabalho que serão necessários para finalizar atividades específicas com recursos estimados. Desenvolver o cronograma Faz parte do grupo de processos de Planejamento. É o processo de análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. Controlar o cronograma Faz parte do grupo de processos de Monitoramento e Controle. É o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha base do cronograma. Quadro 4: Processos de gerenciamento do tempo do projeto. Fonte: Elaborado pela autora com base nas informações do PMBOK (2008). 4. Gerenciamento dos Custos do Projeto – Processos que envolvem planejamento, estimativas, orçamentos e o controle de custos para assegurar que o projeto finalize dentro do prazo previsto e aprovado. O quadro 5 apresenta os processos de gerenciamento dos custos do projeto: Custos do projeto Processos Descrição Resumida Estimar os custos Faz parte do grupo de processos de Planejamento. É o processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto. Determinar o orçamento Faz parte do grupo de processos de Planejamento. É o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos. Controlar os custos Faz parte do grupo de processos de Monitoramento e Controle. É o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos. Quadro 5: Processos de gerenciamento dos custos do projeto. Fonte: Elaborado pela autora com base nas informações do PMBOK (2008). 5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto – Engloba os processos e as atividades determinantes das políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades de 32 modo a satisfazer as necessidades do projeto para que estejam em conformidade com o solicitado pelo cliente. O quadro 6 apresenta os processos de gerenciamento da qualidade do projeto: Qualidade do projeto Processos Descrição Resumida Planejar a qualidade Faz parte do grupo de processos de Planejamento. É o processo de identificação dos requisitos e/ou dos padrões de qualidade do projeto e do produto, assim como documenta de que modo o projeto demonstrará a conformidade. Realizar a garantia da qualidade Faz parte do grupo de processos de Execução. É o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas. Realizar o controle da qualidade Faz parte do grupo de processos de Monitoramento e Controle. É o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para que se avalie o desempenho e se recomende as mudanças necessárias. Quadro 6: Processos de gerenciamento da qualidade do projeto. Fonte: Elaborado pela autora com base nas informações do PMBOK (2008). 6. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto – Inclui processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, envolvendo as pessoas desde o início para que estejam engajadas com o andamento dos projetos fortalecendo o compromisso com o mesmo. O quadro 7 apresenta os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto: Recursos Humanos do projeto Processos Descrição Resumida Desenvolver o plano de recursos humanos Faz parte do grupo de processos de Planejamento. É o processo de identificar e documentar funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, bem como a criação de um plano de gerenciamento do pessoal. Mobilizar a equipe do projeto Faz parte do grupo de processos de Execução. É o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto. Desenvolver a equipe do projeto Faz parte do grupo de processos de Execução. É o processo de melhoria de competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto Faz parte do grupo de processos de Monitoramento e Controle. É o processo de acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto. Quadro 7: Processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto. Fonte: Elaborado pela autora com base nas informações do PMBOK (2008). . 33 7. Gerenciamento da Comunicação no projeto – Engloba os processos necessários para garantir que as informações do projeto sejam obtidas, distribuídas para as partes interessadas e devidamente armazenadas com eficácia. O quadro 8 apresenta os processos de gerenciamento da comunicação do projeto: Comunicação do projeto Processos Descrição Resumida Identificar as partes interessadas Faz parte do grupo de processos de Planejamento. É o processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentar das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. Planejar as comunicações Faz parte do grupo de processos de Planejamento. É o processo de determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem eficaz de comunicação. Distribuir as informações Faz parte do grupo de processos de Execução. É o processo de disponibilizar as informações necessárias às partes interessadas no projeto, de acordo com o planejado. Gerenciar as expectativas das partes interessadas Faz parte do grupo de processos de Monitoramento e Controle. É o processo de comunicação e interação com as partes interessadas a fim de atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem. Reportar o desempenho Faz parte do grupo de processos de Monitoramento e Controle. É o processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. Tabela 8: Processos de gerenciamento da comunicação no projeto. Fonte: Elaborado pela autora com base nas informações do PMBOK (2008). 8. Gerenciamento de Risco do Projeto – Engloba os processos necessários para a identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle dos riscos do projeto com o objetivo de reduzir os impactos negativos para o mesmo. O quadro 9 apresenta os processos de gerenciamento dos riscos do projeto: 34 Riscos do projeto Processos Descrição Resumida Planejar o gerenciamento dos riscos Faz parte do grupo de processos de Planejamento. É o processo que define como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. Identificar os Riscos Faz parte do grupo de processos de Planejamento. É o processo que determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta suas características. Realizar a análise qualitativa dos riscos Faz parte do grupo de processos de Planejamento. É o processo de priorização dos riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Realizar a análise quantitativa dos riscos Faz parte do grupo de processos de Planejamento. É o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto. Planejar as respostas aos riscos Faz parte do grupo de processos de Planejamento. É o processo para o desenvolvimento de opções e ações que proponham o aumento das oportunidades e reduzem as ameaças aos objetivos do projeto. Monitorar e controlar os riscos Faz parte do grupo de processos de Monitoramento e Controle. É o processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto. Quadro 9: Processos de gerenciamento dos riscos do projeto. Fonte: Elaborado pela autora com base nas informações do PMBOK (2008). 9. Gerenciamento de aquisições do projeto – Engloba os processos necessários para comprar ou adquirir produtos e serviços fora da organização. Abrange processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos pelos responsáveis da equipe do projeto. O quadro 10 apresenta os processos de gerenciamento de aquisições do projeto: Aquisições do projeto Processos Descrição Resumida Planejar as aquisições Faz parte do grupo de processos de Planejamento. É o processo que documenta as decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. Realizar as aquisições Faz parte do grupo de processos de Execução. É o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato. Administrar as aquisições Faz parte do grupo de processos de Monitoramento e Controle. É o processo de gerenciamento das relações de aquisição, monitorando o desempenho do contrato e realização de mudanças e correções conforme necessário. Encerrar as aquisições Faz parte do grupo de processos de Encerramento. É o processo que finaliza todas as aquisições do projeto. Quadro 10: Processos de gerenciamento de aquisições do projeto. Fonte: Elaborado pela autora com base nas informações do PMBOK (2008). 35 2.2.2 Project Management Office (PMO) O Project Management Office - PMO (escritório para gerenciamento de projetos), “é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio” (PMBOK, 2008, p. 15). De acordo com Vargas (2000), o escritório de projetos é um local onde estão centralizadas as informações e o controle dos projetos. A principal finalidade é a conduzir, planejar, organizar, controlar e encerrar as atividades do projeto; é o local que disponibiliza uma visão panorâmica do mesmo. O PMO consiste também em dar apoio à equipe do projeto, oferecer estrutura para reuniões de negócios do projeto. A razão mais comum para que as empresas criem um PMO é o fato de que o mesmo estabelece e mantém procedimentos padrões para as metodologias de gerenciamento de projetos da organização. O PMO também pode ser um local para treinamento das técnicas de gestão de projetos. É no escritório de projetos que a empresa pode obter todas as informações e documentações que poderão ser utilizadas como referências para futuros projetos. O PMO tem outra função muito importante que é a avaliação do desempenho do projeto para adequação de boas práticas de gerenciamento em novos projetos (HELDMAN, 2006). Pode-se dizer que a implantação de um escritório de projetos em uma organização, oferece práticas de gestão mais seguras e eficazes, uma vez que o foco do PMO é o controle global de todo o projeto gerido pela empresa e a continuidade dos trabalhos no que se refere à padronização. 2.2.3 O Gerente de Projetos O Gerente de projetos é ator principal para o sucesso do projeto. Ele é o responsável pelo planejamento e implementação do projeto. A capacidade de gerenciar projetos requer habilidades como: comunicação, planejamento, análise, motivação, energia, visão, delegação, criatividade, flexibilidade, persistência, entre outras. É de suma importância que o gerente de projetos lidere sua equipe de forma a motivá-los e engajá-los a atender os objetivos do projeto. Não basta que o gerente de projetos possua somente habilidades técnicas devido à 36 tendência que eles têm em focar-se apenas aos aspectos técnicos do projeto, ignorando de outros aspectos do gerenciamento de projetos (VARGAS, 2000). Kerzner (2002) reforça que as habilidades do gerente de projetos devem ser mais do que técnicas ao ressaltar que estas eram importantes na gestão de projetos tradicional, mas que a moderna gestão de projetos requer habilidades mais apuradas quanto ao conhecimento do negócio, ao gerenciamento de riscos e a capacidade de integração. O PMBOK (2008) apresenta que, além da importância das habilidades, o gerente de projetos deve obter outras três características: conhecimento, desempenho e pessoal, que são apresentados no quadro 11: Conhecimento Relacionado ao que o gerente de projetos sabe sobre projetos Desempenho Relacionado ao que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica o conhecimento Pessoal Relacionado ao comportamento do gerente de projetos na execução das atividades. A efetividade pessoal engloba atitudes e características de personalidade e liderança. Quadro 11: Características do gerente de projetos. Fonte: Adaptado de PMBOK (2008, pg. 17). De acordo com Page-Jones (1990, p. 114) “o trabalho do gerente de projetos é bastante vasto: precisa planejar, organizar, medir, revisar, assistir reuniões, escrever relatórios e analisar orçamentos”. Percebe-se que a concordância dos autores em relação às habilidades dos gestores de projetos, que vão além de habilidades técnicas. Um bom gestor precisa estar preparado para motivar sua equipe, pois as habilidades de relacionamento interpessoal são muito importantes para promover o desenvolvimento da mesma e fazer com que as entregas sejam realizadas com maior velocidade e qualidade, dentro do orçamento previsto. O gestor de projetos é responsável pelo sucesso do projeto, e para obter bons resultados ele dependerá do bom desempenho de sua equipe.

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