RESENHA: SQUAWK! PARE DE FAZER BARULHO E RESOLVA:: UMA HISTÓRIA SOBRE COMO APRENDER AS TRÊS VIRTUDES DA GRANDE LIDERANÇA

1 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

BRADBARRY, Travis. Squawk Pare de fazer barulho e resolva: uma história sobre como aprender as três virtudes da grande liderança. São Paulo; Editora Gente, 2010.

2 CREDENCIAIS DO AUTOR

Travis Bradberry, PH.D., é escritor e presidente da TalentSmart, consultoria internacional dedicada ao estudo da excelência individual e da performance empresarial que atende a mais 75% das empresas da Fortune 500. Seu trabalho tem sido noticiado por importantes publicações como Newsweek, Fortune, Forbes, Fase Company Inc., The Harward Business Review e Washington Post.

3 RESUMO DA OBRA

3.1 O GERENTE-GAIVOTA

O gerente-gaivota Charlie era uma ave muito autoconfiante e exercia inicialmente um grande poder de influência sobre seu bando, tanto que o persuadiu a mudar-se para a praça de alimentação de um parque temático por ele descoberto, onde os alimentos eram fartos e fáceis de conseguir. Inicialmente, o gerenciamento não parecia tão complexo, e Charlie interagia com o grupo somente quando achava necessário, fazendo uma rápida intervenção, despejando ordens muitas vezes confusas e logo partia sem ouvir ninguém, deixando o grupo novamente com seus dilemas e com problemas ainda maiores.

Com as mudanças no cenário, devido principalmente ao aumento populacional do bando, os membros começaram a discutir formas alternativas para superar os problemas crescentes como a escassez de alimentos e as formas de distribuir o pouco conseguido. Em uma dessas reuniões, ao tentar intervir, como sempre fazia, Charlie foi abordado por alguns membros que expuseram os problemas enfrentados deram um feedback de seu método de gerenciamento agressivo e que, além de não estar surtindo os efeitos desejados, estava causando mais problemas, informando que ele agia como se fizesse uma “sujeira maior” deixando-a para os que os mesmos limpassem. Esta abordagem direta abalou profundamente o gerente-gaivota, mesmo porque ele era incapaz de reconhecer seus erros naquele momento, o que o levou a cogitar abandonar o grupo.

3.1.1 CRÍTICA:

Nesta primeira parte o bando se vê com um problema muito comum em várias equipes e organizações, que é a presença dos “gerentes-gaivota”, ou seja, aquele que acha que está fazendo um excelente trabalho e pouco interage com o grupo, intervindo ruidosamente em determinado momento, quando julga necessário, ouvindo pouco, exigindo resultados ou mesmo ditando regras desconexas, deixando o grupo entregue à própria sorte. Realmente este tipo de gerente não aceita críticas e dificilmente considera o feedback do grupo, preferindo abandonar ou retaliar aqueles que não concordam com suas opiniões.

O comportamento adotado pelo líder nesse momento, nos remete ao ensinamento de James C. Hunter (2004), quando afirma que “ouvir é uma das habilidades mais importantes que um líder pode escolher para desenvolver”, ressaltando que quando interrompemos as pessoas no meio de uma frase, enviamos mensagens negativas, demonstramos que não estamos prestando muita atenção ao que está dizendo, não valorizando sua opinião, além de estarmos botando nossas afirmativas em grau de importância superior às dos outros. Assim, claramente o comportamento de um “gerente-gaivota” é um fator desmotivador para o grupo, e que certamente provocará uma reação negativa. Também vale ressaltar que muitos gerentes se comportam assim porque desenvolvem conceitos ultrapassados de que a boa liderança consiste em “mandar e ser obedecido”, aliados a uma relutância em seguir novas tendências. Esse fato também é abordado pelo autor de “O monge e o executivo”, quando afirma que “Agarrar-se a paradigmas ultrapassados pode nos deixar paralisados enquanto o mundo passa por nós”.

Com relação às teorias de liderança abordada por Vergara (2004), nota-se aqui o comportamento de um líder autoritário, que acredita que suas ordens devem ser seguidas e são suficientes para o desenvolvimento dos trabalhos e alcance dos objetivos do grupo, sendo que o feedback, ou seja, a resposta do grupo não seria importante e poderia atrapalhar as suas decisões. Ressalto ainda que tal tratativa muitas vezes não é intencional e ocorre exatamente pelos conhecimentos limitados ou não aprofundados sobre a liderança e a necessidade da interatividade para o bom desempenho do grupo.

3.2 UM ENCONTRO CASUAL

Diante do suposto abandono, as gaivotas tentam achar um substituto, porém mesmo entre os mais qualificados do grupo não conseguem achar quem pudesse assumir a liderança, chegando à conclusão de que Charlie ainda era a melhor opção, mas tinha que mudar sua forma de gerenciamento. Ao retornar a seu poleiro, Charlie fica contente com a disposição do grupo em mantê-lo como líder e compromete-se a mudar, porém o tempo passa e apesar de sensíveis melhoras em seu comportamento, os problemas persistem e as gaivotas novamente tentam encontrar soluções, pondo em prática idéias de alguns membros para conseguir alimentos.

Algumas tentativas até parecem estar garantindo a alimentação, mas são tão agressivas que prejudicam o relacionamento com os freqüentadores e funcionários do parque, além de gerar muitos conflitos entre os membros do grupo estremecendo o trabalho em equipe. Diante dessa situação, o bando tem novamente uma conversa com Charlie, demonstrando a decepção com o não cumprimento do acordo firmado semanas atrás e expondo a gravidade da situação em que se encontram, tornando evidente que as poucas mudanças não foram suficientes.

Tal situação implica na decisão de retornar, dentro de um mês, ao local de origem do bando, assim que os novos filhotes estivessem em condições para a longa viagem. Essa decisão desagradou profundamente Charlie que, pois imaginava que já havia resolvido os problemas do grupo. Nesse período em que o líder passa a refletir sobre a angústia do bando e sobre sua própria capacidade de liderar, surge uma velha tartaruga chamada Oscar que demonstra disposição para ouvi-lo e se oferece para ensinar o que chama de “as três qualidades dos excelentes gerentes, fato que foi considerado absurdo pelo gerente gaivota, pois já se achava um excelente gerente. Apesar disso, Charlie decidiu ouvir a velha tartaruga a qual indicou uma lontra chamada Imata como o primeiro amigo a ser visitado para inicio do aprendizado.

3.2.1 CRÍTICA:

Como acontece na história, mudanças superficiais na formas de liderar, mesmo produzindo ânimo inicial no grupo, não duram por muito e um líder que não é capaz de rever

...