Tipos De Estratégias

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS

UNIDADE UNIVERSITÁRIA DE GOIANÉSIA

DARLLEN SALUANA RIBEIRO CIRQUEIRA

INGRID LUISA PEREIRA

PEDRO CARRILHO ARANTES RIOS

TAINARA CRISTINA DE FARIA

ESTRATÉGIAS:

UMA FERRAMENTA DE SUCESSO

Goianésia

2014

DARLLEN SALUANA RIBEIRO CIRQUEIRA

INGRID LUISA PEREIRA

PEDRO CARRILHO ARANTES RIOS

TAINARA CRISTINA DE FARIA

ESTRATÉGIAS:

UMA FERRAMENTA DE SUCESSO

Trabalho apresentado a Universidade Estadual de Goiás – Unidade de Goianésia, como requisito para obtenção de nota parcial na disciplina de Administração Estratégia, do 4º ano de Administração.

Profº. Rômulo Oliveira

Goianésia

2014

ESTRATÉGIAS

Estratégias são utilizadas pelas empresas para alcançar objetivos, os quais, em geral, estão relacionados ao desempenho das mesmas. Ser bem sucedido está no cerne da questão das estratégias empresariais. Estas podem apresentar diversos níveis, inclusive funcional.

Segue alguns exemplos de empresas que utilizaram os mais diversos tipos de estratégias, dentre as quais se adequaram a situação em que a empresa estava vivendo.

TAM: a diferenciação como estratégia de sobrevivência

O início da década de 2000 foi de um começo difícil para a empresa. Em 2001 morreu o seu presidente e fundador, ao mesmo tempo em que a GOL anunciou sua entrada na aviação nacional trazendo o conceito de “low cost, low fare” – um novo sistema de gerenciar despesas como maneiras de oferecer preços mais baixos que estava mudando o panorama do mercado nos Estados Unidos e Europa. Outro fato relevante durante esse ano foram os atentados de 11 de setembro, que fizeram diminuir significativamente o número de viagens aéreas no período.

No entanto, com a entrada da GOL, o posicionamento de marca da TAM se tornou ainda mais diferenciado. Enquanto a TAM primava por oferecer “mais” aos seus consumidores que, por isso, estariam até dispostos a pagar um pouco mais, a GOL seguia pela via oposta: oferecer menos – um serviço mais simples – como forma de poder oferecer tarifas menores.

Mesmo neste ano adverso, a TAM cresceu cerca de 31% em relação ao ano anterior, especialmente pela expansão de rotas e compra de aeronaves que já estavam previstas anteriormente. Nesse ano ela recebe 15 aeronaves Airbus A 320 e dois Airbus A 330.

No entanto, apesar da liderança da TAM em relação ao share de mercado, vemos que a GOL foi a companhia que mais cresceu nos últimos anos no mercado doméstico, abocanhando a maior fatia da perda de mercado da Varig, que diminui suas operações a partir de 2005.

No contexto do crescimento da GOL e da falência da VARIG, a TAM foi perdendo parte do seu posicionamento e sua comunicação publicitária tornou-se mais abrangente e popular.

Um dos esforços feitos durante esse período foi a criação de um sistema de segmentação com tarifas variadas, para atender a um maior segmento de consumidores. Assim, existem agora cinco classes de tarifas: Promo, Light, Flex, Max e Top. Os preços seguem esta escala, de forma crescente, e cada perfil possui características particulares. Assim, a tarifa Promo é voltada para quem busca desconto e, portanto, não oferece flexibilidade quanto à mudança de data ou horário, não oferece grande pontuação no programa de milhagem, nem serviços adicionais como embarque preferencial ou internet no aeroporto, e também não oferece desconto para crianças. Já a tarifa Flex, por exemplo, destina-se a quem precisa de flexibilidade e está disposto a pagar mais por isso – mudanças de data e horário são mais fáceis, há acesso à internet no aeroporto e demais serviços antes considerados padrão para os que voavam TAM.

Este fator mostra que desde a morte do comandante Rolim, em 2001, a TAM mostrou certa dificuldade em manter o seu posicionamento estratégico e sua diferenciação perante a concorrência. Entre 2001 e 2004, a presidência da empresa foi ocupada por Daniel Mandelli Martin, que teve a difícil tarefa de suceder o empreendedor que criou a companhia e imprimiu nela grande parte de sua personalidade e estilo. Com uma gestão tipicamente financeira para suportar ao momento de crise, a TAM passou a perder a sua conexão com o consumidor. Com a não concretização da fusão entre a TAM e a Varig, Daniel Mandelli Martin deixa a companhia e em seu lugar assume Marco Antonio Bologna, que teve como principal papel sanear a companhia para poder abrir o seu capital na bolsa de valores. Finalmente, no final de 2007, assume a TAM o executivo David Barioni Neto, que havia vindo da GOL e ocupava o cargo de VP de operações na TAM.

Se os esforços promocionais feitos pela TAM puderam levar a empresa a aumentar a sua taxa de ocupação nos últimos anos, o mesmo não se pode dizer sobre o Yield (faturamento por assento), que teve queda acentuada, muito em função das promoções feitas pela empresa para se contrapuser a sua principal concorrente.

Nesse contexto, entendemos que hoje a diferenciação clara que existia entre as propostas de valor da TAM e da GOL enfraqueceu. No quase duopólio deste setor, as empresas têm se aproximado em alguns aspectos importantes. O preço, por exemplo, que deveria ser muito diferente, já se tornou bastante similar – fato, talvez, que só não esteja tão aparente ainda para os consumidores por conta da dificuldade de se fazer uma comparação direta nesse