Segunda guerra mundial

A Segunda Guerra Mundial trouxe à tona o que há de melhor e de pior num quesito de importância fundamental para o mundo dos negócios -- a liderança. De um lado -- o bom --, estavam personalidades como o inglês Winston Churchill e o americano Franklin Delano Roosevelt. Do outro, o austríaco Adolf Hitler. Conhecido pela massa como o führer ("líder", em alemão), Hitler se eternizaria como o grande responsável pelo maior conflito protagonizado pela humanidade. A vitória dos aliados definiu quais desses personagens passariam para a história como verdadeiros líderes. E aí está a primeira grande -- e talvez a mais importante -- lição da guerra quando se trata desse assunto: o sucesso é determinante no currículo de um líder. A derrota derruba mitos. Na guerra, assim como nos negócios, esse é um fato incontestável. "Maus líderes e bons líderes têm mais em comum do que se suspeita", diz Barbara Kellerman, professora de Harvard e autora do livro Bad Leadership, ainda não publicado no Brasil. "Eles são ambiciosos, sabem se comunicar e são determinados."

É por isso que a personalidade e a forma de agir e tomar decisões de personagens como Churchill, Roosevelt, Hitler e o ditador soviético Josef Stalin, seis décadas após o final do conflito, continuam a fascinar e a servir de referência para empresários e executivos de todo o mundo. Os exemplos de liderança da geração que lutou a Segunda Guerra, porém, não vêm apenas de seus mentores políticos. Tome-se o exemplo dos generais. Dwight Eisenhower, comandante das tropas aliadas, foi eleito presidente americano oito anos após o término da guerra. George Marshall, coordenador dos combates na Eu ropa e no Pacífico, tornou-se secretário de Estado do governo de Harry Truman e desenvolveu o plano de auxílio financeiro que salvou o Velho Continente do colapso. Mesmo os generais diretamente responsáveis pelas batalhas, e não pelos movimentos estratégicos da guerra, fizeram história. O americano George Patton e o inglês Bernard Montgomery são casos clássicos. Eram controvertidos, egocêntricos e adoravam arrumar uma confusão com seus superiores -- mas eram também tecnicamente irretocáveis e capazes de inflamar seus subordinados. Patton, que comandava centenas de milhares de soldados, costumava seguir de caminhão até o front, para que a tropa o visse avançando -- mas voltava de avião, para que ninguém o visse recuando. Seguia, dessa forma, o princípio de que um bom líder deve, acima de tudo, servir de exemplo a seus subordinados. "Generais como esses têm muito a ensinar aos executivos de hoje", diz o coronel americano Cole Kingseed, historiador militar da academia de West Point. Em abril deste ano, Kingseed organizou para o Conference Board, instituição americana de estudos econômicos, uma aula de liderança para executivos nas praias da Normandia, onde as tropas aliadas desembarcaram no Dia D. "Eles mostram a importância de assumir a responsabilidade pelas decisões, inclusive as que dão errado, e de valorizar seus subordinados."

Assumir e aprender com os próprios erros é uma das características mais marcantes dos líderes de sucesso. Quando era primeiro-lorde do almirantado, na Primeira Guerra, Churchill sofreu uma derrota humilhante nas praias da península de Gallipoli, na Turquia. Dezenas de milhares de soldados morreram do lado britânico. Churchill perdeu o cargo e foi para o ostracismo. Derrotas podem vir a cada trimestre para executivos de empresas. Empreendedores são especialmente suscetíveis a reveses momentâneos. Sam Walton, fundador da Wal-Mart, foi obrigado a fechar sua primeira loja porque o contrato de locação do imóvel não tinha uma mísera cláusula de renovação. Ele persistiu e fez da empresa, fundada na pequena Bentonville, no estado americano do Arkansas, a maior do mundo, com faturamento anual de 288 bilhões de dólares.

Lições de liderança

1 - Equipes

Saber escolher seus subordinados é essencial. E, depois de escolhê-los, é preciso apoiá-los

2 - Riscos

Líderes precisam ter coragem para tomar decisões e se responsabilizar pelas que dão errado

3 - Exemplo

Antes de mandar alguém cumprir uma tarefa, o líder tem de mostrar que é capaz de fazer o que está sendo pedido

4 - Superação

Bons líderes não se deixam abater pela derrota. Aprendem com ela para vencer no futuro

A vitória tende a criar mitos. Seria tolo pintar como perfeitos os líderes vencedores. Churchill, o arquétipo de inglês excêntrico, era glutão, beberrão, não tirava o charuto da boca. Pintava quadros, escrevia livros de história, recitava poemas nas horas mais impróprias. Usava uniformes militares a que não tinha direito. Em sua casa de campo, recebia autoridades estrangeiras enrolado num roupão de banho cor de laranja. Destratava o seu estado-maior. Insistia em operações militares inócuas, como a de invadir os Bálcãs. Queria a todo custo fabricar máquinas que ele mesmo inventava, como foi o caso de um tatu mecânico capaz de perfurar o solo entre trincheiras aliadas e alemãs. Hitler não bebia, não fumava e era vegetariano. Tratava com delicadeza suas secretárias e todo o pessoal do baixo escalão. Abominava o esporte da caça por julgar que o sofrimento proposital de animais era contrário à essência da alma ariana. Perdia horas em brincadeiras com crianças pequenas, filhas de seus assessores.

Características amenas como as descritas acima escondem o perfil de um dos mais desastrosos líderes da história. Uma descrição dos métodos de comando de Adolf Hitler pode ser lida como um manual de como não liderar. Tomado por uma paranóia irrefreável, não confiava em seus auxiliares diretos. Por volta de 1941, Hitler proclamou-se comandante supremo da Wehrmacht, vestiu um uniforme cinza, de soldado, e passou a dar expediente no quartel-general das Forças Armadas. Interferia nas decisões, ordenava operações cujos resultados eram duvidosos, expedia ordens contraditórias. Demitiu os melhores generais ou afastou-os do alto comando. Pretendeu não apenas comandar os grandes movimentos, mas também os pequenos, o que tomava de todos horas importantes. Durante a batalha de Stalingrado, na antiga União Soviética, Hitler colocou em seu escritório um mapa detalhado da cidade, rua a rua. Seu objetivo era decidir os mínimos movimentos dos soldados. "Esse conjunto de características é fatal para um líder", diz Paul Hersey, fundador do Centro