APS - Genba

1 INTRODUÇÃO

Hoje em dia cada vez mais há necessidade de analisar os processos de fabricação dos itens e seus resultados. Com o mercado competitivo, qualquer melhoria que se faça nos roteiros de fabricação, no processo produtivo em geral, ganhasse vantagem em comparação às demais empresas do mercado.

Partindo deste pressuposto, utilizando como referência uma empresa conhecida no ramo farmacêutico: Medley, abordaremos e exemplificaremos as análises diárias para correções e melhorias nos processos. Para essas análises, é realizada uma reunião com um tempo médio de 30 minutos, onde todas as áreas envolvidas no processo de fabricação estarão presentes, focando esse alinhamento no próprio chão de fábrica da empresa.

Com um alinhamento diário no chão de fábrica, a margem de correção quando se envolvem as áreas de atuação direta na fabricação de um item, é maior. Cada área expõe seus pontos e observações, onde com um consenso e definida diretrizes de correções e acompanhamento para cada problema apontado, além de sempre terem uma comunicação mais direta com os fatos que ocorrem na produção e em seu planejamento.

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 ORIGEM DA MELHORIA CONTÍNUA

A teoria de melhoria contínua tem origem do termo japonês Kaizen, que significa mudança para melhor de forma gradual e natural, um processo rotineiro cujo objetivo vai além do aumento da produtividade. Este processo visa à humanização do trabalho e ensina aos colaboradores a como identificar e eliminar desde pequenas a grandes perdas.

O método e ferramentas da teoria surgiram para expandir o mercado e aumentar a competição das empresas japonesas durante a metade do século XX. Após a segunda guerra mundial muitas destas empresas tiveram que se reerguer sem muito recurso e sem apoio do governo. Diante do fato que o Japão perdeu a segunda guerra mundial os empresários tiveram a necessidade de fabricar produtos com qualidade e preço competitivo, sem a tecnologia e desenvolvimento de seus concorrentes.

Sendo assim, foi disseminada a metodologia/filosofia Kaizen, que auxiliou na reestruturação das fábricas e consequentemente mantê-las no mercado competitivo do período.

2.2 DENFINIÇÕES

Genba: Local onde acontecem as ações. “É uma palavra japonesa que significa local real ou o lugar onde a virtude ou a verdade seja encontrada. Em um ambiente de negócios, Genba é muitas vezes referido como o lugar onde o valor é acrescentado. Por exemplo, em uma fábrica, o chão de fábrica é onde se agrega valor”.

Em uma fábrica existem diversos problemas de produção, que devem ser observados, analisados, debatidos e solucionados no Genba e não em uma sala de reuniões.

Racionalização do trabalho: “Racionalização do trabalho nada mais é que a interação dos profissionais com a rotina de trabalho, realizando suas atribuições com dinâmica.”

2.3 APLICAÇÃO DA MELHORIA CONTÍNUA GENBA

Para a analise, foi escolhida uma indústria do seguimento farmacêutico: Medley, a segunda maior no setor farmacêutico do País, e líder no mercado de genéricos, desde 2002. Atualmente, com sua unidade fabril em Campinas/SP, a empresa produz comprimidos, cápsulas, drágeas, líquidos, pomadas, cremes e suspensões. No total, somadas as equipes da força de vendas, a empresa emprega cerca de 1800 colaboradores.

Respeito, inovação, confiança e integridade são os diferenciais da Medley. O amplo portfólio de medicamentos genéricos e de marca é todo produzido dentro dos rigorosos padrões de qualidade da ANVISA. O cuidado em conscientizar as pessoas sobre a importância da orientação médica, a correta assistência farmacêutica e a qualidade de vida também é uma marca forte da empresa.

Para se ter um diferencial no mercado, visando o cenário atual, as empresa de uma forma geral veem aplicando diversas técnicas com o objetivo de controlar e reduzir de desvios no chão de fábrica.

Uma das técnicas aplicadas para essa análise é chamada de GENBA. Palavra japonesa que significa “local real” ou “o lugar onde a verdade seja encontrada”. Onde o processo é fabril, podemos dizer que o GENBA é aplicado no chão de fábrica, pois é onde agrega valor ao produto.

O principal objetivo de implementar as reuniões diariamente na fábrica é facilitar a comunicação entre as áreas envolvidas no processo do produto semiacabado e acabado (cartuchos de remédios) e onde todos os integrantes representando suas respectivas áreas, possam agilizar a análise de entendimento das falhas nos processos para identificar a causa raiz, direcionando e acompanhando os planos de ações a serem tomadas para não ter recorrência dos mesmos problemas.

As reuniões gerenciais são realizadas para coordenadores ou funcionários chaves das áreas envolvidas na produção diariamente (controle de qualidade, garantia de qualidade, logística, PCP, segurança do trabalho, lean manufacturing, pesquisa e desenvolvimento, engenharia mecânica, etc) e uma vez na semana, apenas para os gerentes.

Com uma duração média de 30 minutos, os envolvidos da área de produção se reúnem para abordar as ocorrências e o histórico produtivo do dia anterior.

A Reunião deve seguir uma agenda para não perder o foco em todos os assuntos a ser tratados diariamente, seguindo a agenda abaixo.

Partindo o coordenador direto de produção, começam-se pelos indicadores: +QDCI (SEGURANÇA, QUALIDADE, ENTREGA, CUSTO E ENVOLVIMENTO).

(+) SEGURANÇA: representa acidente e incidentes na fábrica.

(Q) QUALIDADE: representa desvios de qualidade no processo, e rejeitos.

(C) CUSTO:

(D) ENTREGA: setup excedido das ordens de produção planejadas pelo PCP vs o real realizado pela produção

(I) ENVOLVIMENTO: representa a presença de todas as áreas na reunião diária

Para o preenchimento de cada indicador, se faz com uma marcação no dia em que houve a ocorrência. Se o alinhamento para cada situação for