A Teoria Administração

Instruções:

1 - Deverá ser realizado individualmente, preferencialmente digitado. Se manuscrito, de forma legível. Portanto, conteúdo idêntico o aluno terá nota ZERO como valor atribuído a este exercício.

2 - Postar no ADX até o dia 1 de Dezembro de 2021, até 23:59.

1 - DIMENSÕES BUROCRÁTICAS COMO ESTRATÉGIA DE REORGANIZAÇÃO (Valor: 5 pontos)

A empresa VESTBEM atua no setor de varejo e está localizada em uma das capitais brasileiras. Comercializa roupas femininas e masculinas para as classes A, B e C. Utiliza tecnologia não sofisticada e o quadro de pessoal possui baixa escolaridade. O ambiente externo em que a empresa opera é complexo e extremamente dinâmico com muitos concorrentes. Diante das incertezas do mercado e da realidade interna da empresa, o dirigente proprietário da empresa decidiu contratar um estagiário para fazer a reorganização e a organização da empresa como um todo. Quando o estagiário chegou à empresa constatou que as “coisas” funcionavam do jeito do dono, ou seja, a empresa não tinha quase nada documentado. Tudo estava na “cabeça” do dirigente proprietário. Os funcionários que eram sessenta seguiam as instruções do dono. Conforme depoimento prestado para o estagiário “a gente trabalha nesta empresa a mais de cinco e dez anos e sabe o que tem que ser feito só pelo olhar do dono (...) os valores do dono são muito fortes e servem de guia de orientação na condução das atividades e do negócio”. Também, os cargos não estão definidos no papel e, sim, só na cabeça do dono. O mais antigo tem o posto melhor, disse um funcionário com 15 anos de casa e esta situação prejudica a ascensão dos mais novos e que tem escolaridade.

O estagiário frente às constatações internas e externas da empresa decidiu estabelecer três procedimentos básicos para deixar a “casa” organizada, tomando por base as dimensões burocráticas discutidas por Weber. O primeiro procedimento adotado foi o desenho de uma estrutura organizacional com os cargos, atribuições, responsabilidades, linhas de mando e subordinação e prestação de contas. A estrutura organizacional era vertical e funcional com cargos de Diretor, Gerentes de Vendas, Compras e Financeiro e Administrativo, Chefes de Setores e Chefes de Seção. As relações de mando e subordinação ficaram claramente definidas na estrutura hierárquica e eram impessoais. A divisão minuciosa das tarefas favorecia a especialização, a previsibilidade de comportamentos e o sistema de controle baseado em dados quantitativos. As atribuições desenhadas para cada cargo expressavam, de certo modo, o perfil do ocupante do cargo. O segundo procedimento adotado pelo estagiário foi à elaboração do planejamento estratégico. Estabeleceu para a empresa de varejo o negócio, a missão, a visão, os valores e os objetivos estratégicos. Para cada objetivo estratégico foi elaborado um plano de ações que deveria ser seguido por todos os funcionários. O terceiro procedimento foi relacionado à elaboração dos Manuais de Normas e de Procedimentos para facilitar o desenvolvimento das tarefas. Cada funcionário recebeu do estagiário as atribuições com as respectivas rotinas (a forma que as tarefas deveriam ser desenvolvidas). Com a implantação dos procedimentos (estrutura organizacional, planejamento estratégico e manual de normas e de procedimentos), o estagiário ficou surpreso em ter conseguido aplicar os fundamentos da organização burocrática em uma empresa do setor de varejo que comercializa roupas femininas e masculinas. O estagiário afirmou “eu consegui implantar as dimensões burocráticas de Weber na empresa de varejo (...) vou adotar as mesmas medidas para todas as empresas que desejarem fazer a reorganização e organização da empresa como um todo”. Após a implantação dos procedimentos começaram a surgir os problemas.

O primeiro problema foi com as equipes vinculadas as Chefias de Setor e de Seção das Gerências de Vendas e de Compras, pois ficaram irritadas com os fluxos de rotinas implantados pelo estagiário. Para as equipes destes Setores e Seções os fluxos de rotinas desenhados só estão apresentando problemas porque não expressam o “jeito de fazer” dos funcionários. Para alguns funcionários a situação anterior á implantação dos fluxos de rotinas com procedimentos escritos era mais adequada e desafiadora. Os funcionários tinham mais liberdade para utilizar o método que desejassem e as relações entre superiores e funcionários era mais informal e amistosa. Como relata alguns funcionários da Secção de Calças Jeans: “agora com o organograma e com as atribuições definidas, a gente tem que se reportar a um único superior (...) antes a gente podia conversar e trocar ideias com qualquer superior (...) a hierarquização está afastando as pessoas (...) está despersonalizando as relações entre os colegas e clientes”. Também, os fluxos de rotinas desenhados pelo estagiário não demonstram as relações entre as atividades que são feitas por vários funcionários; não se verificam as interdependências. “Eu recebi um documento síntese contendo as minhas atribuições e os fluxos de trabalho”. Não sei mais daqui para frente o que o meu colega de outro setor está fazendo e a forma como ele está fazendo (...) fica muito difícil com a burocratização dos fluxos de trabalho e com a implantação da estrutura organizacional enxergar o início-meio-fim do processo de vendas e/ou de compras, por exemplo. (...) Diante da situação disse um funcionário: vou fazer, então, só o que está escrito e o que é de minha responsabilidade (...) para que se preocupar com os outros colegas de trabalho se eu estou aqui dentro de uma ‘caixinha’”.

O segundo problema é derivado do primeiro. Como as relações entre funcionários, dirigentes e gerentes ficaram mais impessoais, as relações com os clientes e entre os gerentes, também, se agravaram. Antes da implantação dos procedimentos sugeridos pelo estagiário as relações do vendedor, por exemplo, com os clientes era mais informal e amistosa. O vendedor tinha liberdade para praticar a venda e para negociar. Com a manualização dos procedimentos de vendas, o vendedor tem que seguir a “cartilha” para prestar um bom atendimento. Conforme depoimento “nós temos que justificar e/ou dizer para os clientes, por exemplo, que não podemos fazer em quatro vezes e nem podemos conceder descontos, porque existe uma “regra” na empresa que tem que ser seguida (...). Nós podemos estabelecer as condições de venda para os clientes, desde que não conflite com o que está escrito nas normas (...) se não estiver escrito nas normas nós temos que pedir autorização para o nosso Chefe superior (...) agora meu amigo cliente João as coisas são assim....”.

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