O Fichamento Caso HP COMPAQ

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUÇÃO E SERVIÇOS

Fichamento de Estudo de Caso

Hewlett-Packard :Cultura em Tempos de  Mudança

Ednilson Amaro da Silva

Trabalho da disciplina Gestão da Mudança e Cultural  Organizacional

                                                 Tutor: Nelson Toque Schneider

São Paulo

2019

Estudo de Caso de Harvard: Hewlett-Packard : Cultura em Tempos de Mudança 

Referência:

Estudo de Caso Harvard – Biblioteca Virtual  

Artigo – Impacto da Cultura – Biblioteca Virtual  

Artigo – Cultura organizacional:   importância,  mudança e resistência  – 

www.administradores.com.br  

Texto do Fichamento:

            Dois homens, uma ideia e a crença de que poderiam mudar o mundo. Assim, Bill Hewllet e Dave Packard fundaram numa garagem, no ano de 1939, o que hoje conhecemos como um dos maiores conglomerados de tecnologia do mundo, a HP. Firmados sobre pilares que pareciam inabaláveis com o passar do tempo, os fundadores acreditavam no lucro ao invés de receita, numa política salarial igualitária, pleno emprego com alto grau de comprometimento, horários flexíveis e na gestão conhecida como portas abertas. O HP Way, nas primeiras quatro décadas se mostrava extremamente eficiente, de sorte que os fundadores juntamente com o colaboradores em geral, demonstravam grande euforia com as metas alcançadas e com o ambiente no qual trabalhavam.

            Mantendo a tradição de sempre inovar, na década de 1970 a HP lança computadores e impressoras para uso industrial. Esses dispositivos exigiam alto investimento na área de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e um modo de trabalho integrando várias áreas da indústria, o que soava por vezes contrário à forma descentralizada que havia se tornado uma das marcas da produção da HP e que até aquele momento havia funcionado muito bem. Na primeira metade da década de 1990, a empresa entrou no mercado de computadores para uso doméstico com margens de lucro inferiores, o que gerou dúvidas em seus funcionários quanto à viabilidade do negócio, pois a empresa era culturalmente voltada para os altos lucros. Porém nessa mesma época a HP se tornou uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, alcançando a liderança na venda de impressoras e computadores UNIX com faturamento apresentando crescimento de 20% ao ano e passou a figurar entre as três maiores do mundo, atrás apenas da IBM e da Compaq, que logo seria ultrapassada pela Dell.

            No final da década de noventa, grandes mudanças no setor de tecnologia fizeram com que as maiores indústrias desse ramo repensassem suas estratégias e organizações. Os grandes compradores, cada vez mais exigentes, buscavam soluções integradas para as suas demandas e não somente produtos de alta qualidade. Nesse quesito, a IBM já havia saído na frente das de mais. Além disso, o advento e acelerado crescimento da internet criaram uma nova e irreversível tendência, onde os usuários tinham a necessidade de acessar seus computadores onde quer que estivessem. Isso significava que os fornecedores de tecnologia como a HP precisavam ofertar soluções integradas e que se conectassem com dispositivos fornecidos por outras empresas. A internet também abriu caminho para as empresas venderem on-line, diretamente para os consumidores finais (prática que hoje conhecemos como vendas B2C). A Dell, sempre na vanguarda, foi a pioneira num modelo de negócios que girava em torno da venda de computadores e produtos correlatos pela internet, o que proporcionava uma estrutura comercial mais leve, sem lojas físicas e a montagem de computadores de acordo com o perfil do comprador, baixando assim o custo de estocagem de produtos acabados. Começava a acontecer uma drástica mudança no mercado de tecnologia e o desempenho da HP, resistente às mudanças, começou a fraquejar.

            Com base no que temos aprendido ao longo das aulas, cabe o entendimento de que mudanças nas organizações, por mais que soem duras ou avessas às crenças, visões e valores de uma empresa, irão determinar a sua sobrevivência ou não num mundo coorporativo cada vez mais competitivo e intenso. Sempre ocorreram resistências a novas ideias que podem vir do setor estratégico da empresa, núcleos que se mostraram inflexíveis no setor de produção, mas esses desafios deverão ser vencidos para que a organização conquiste a efetividade.

           Vejamos que com cada divisão buscando individualmente seus consumidores, ausência de soluções integradas (impressoras a jato de tinta que não “conversavam” com impressoras a laser) e um modelo de negócio obsoleto, a tentativa de manter o HP Way, fez com que a empresa não acompanhasse o crescimento de 20% do mercado de computadores em 1998, atingindo apenas 10% entre 1993 e 1998. A velha estratégia de produção empurrada não funcionava mais, assim sendo a mudança de mindset da empresa se mostrou determinante para a sua permanência no mercado.

            Ainda em 1998, foi contratada a empresa de consultoria  Mckinsey & Company para ajudar a HP a examinar suas opções estratégicas. A empresa propôs dividir atividades não relacionadas a computadores e impressoras. Nessa mesma época Lew Platt, presidente e diretor da HP passou a dizer aos membros do conselho que não estava certo de ter as respostas para os problemas da empresa ou a visão para levar a companhia adiante. Então foi contatado um consultor para fazer uma revisão na cultura da HP. Numa assembleia do conselho realizada em 1999, ouviu-se da boca do consultor algo que a maioria já tinha ciência, mas fazia questão de negar. As suas palavras foram essas; a HP está muitíssimo bem em termos de integridade corporativa e lealdade dos quadros, mas havia perdido sua agressividade e grande parte da autoconfiança. Ele ainda foi além quando disse que quando as pessoas falavam em respeitar o HP Way, muitas vezes o que estavam fazendo era proteger seus próprios interesses e que gerenciar a empresa naquele momento era como o equivalente corporativo de tentar tocar um rebanho de gatos (todos nós sabemos que os gatos só fazem o que eles querem). Naquela reunião os membros do conselho chegaram ao consenso de que era necessária a contratação de um novo líder.