Resumo de Estratégia Empresarial

Visão

A visão está ligada ao que se deseja ver realizado em uma empresa. Isso implica pensar qual o

projeto da empresa, em não estar satisfeito, necessariamente, com o que a empresa é no momento atual.

Missão

A missão é uma declaração de um conjunto de ações e atitudes que uma empresa adota —

ou gostaria de adotar —, a fim de realizar uma visão. Enquanto a visão define o que a empresa quer

para o seu futuro e aonde ela quer chegar, a missão está relacionada à razão de existir da empresa.

Valores

Valores são, hoje, frequentemente referidos como elementos importantes em diversos

aspectos da administração.

Mas, afinal, o que são valores? Valores são costumes, posturas e ideias que direcionam o comportamento das pessoas. Os valores podem ser explicitados em poucas palavras e expressam os

pressupostos básicos que são próprios das pessoas ou dos grupos. Podem ser individuais, coletivos

ou organizacionais.

Cinco força – Concorrentes, novos entrantes, substitutos, fornecedor e cliente + governo

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Os principais riscos envolvidos na estratégia de liderança de custos são:

♉ Entrada de imitadores que se beneficiam da tecnologia ou dos métodos de controle de custos do líder e ganhar vantagem.

♉ Mudanças tecnológicas que podem fazer com que o aprendizado acumulado relacionado aos processos, produtos e serviços deixe de ser útil e de gerar ganhos.

♉ Foco exclusivo no custo que pode bloquear a introdução de inovações que levem à

melhoria do produto ou do serviço.

• O Canvas é um mapa visual, que busca descrever o negócio em nove blocos:  

Segmento de clientes — Público-alvo a que a organização deseja atender, por meio dos seus produtos e serviços, com uma proposta de valor.  

Propostas de valor — O que diferencia uma organização dos seus concorrentes. Pode ser definido como os produtos e serviços oferecidos, visando a atender às necessidades dos clientes.  

Canais — Meios pelos quais a organização oferece os seus produtos e serviços, por exemplo, lojas físicas, venda direta, internet, telefone, etc. 

Relacionamento com clientes — Formas como a organização interage com os seus clientes, de acordo com as características destes e da segmentação de mercado.   Modelo de receitas — Formas como a empresa captura valor a partir da entrega de valor aos seus clientes.

Principais recursos — Elementos necessários para que se possa gerar valor e garantir a sustentabilidade do negócio, por exemplo, pessoas, maquinário, marca, competências essenciais, etc. 

Principais atividades — Principais atividades da organização para a execução das suas propostas de valor. 

Parcerias — Alianças que a organização estabelece, visando a garantir recursos estratégicos, reduzir custos e riscos e focar no seu principal negócio. 

Estrutura de custos — São os custos consequentes dos meios utilizados no funcionamento do negócio.

• A RBV defende que as empresas de um mesmo ramo têm recursos estratégicos distintos, que não são perfeitamente distribuídos entre os competidores do ramo. Esses recursos heterogêneos, se bem administrados, resultam em uma vantagem competitiva de longo prazo em relação aos concorrentes. Os recursos podem ser divididos em três categorias:  capital físico, capital humano, capital organizacional.

• VRIO: competências essenciais devem ser valiosas, raras, inimitavel e organizacionalmente integradas

• 7S MACKINSEY

Estrutura, estratégia,sistemas,habilidades, staffs,estilo e valores compartilhados

• Formas de diversificação relacionada aproveitando sinergias, diversificação não relacionada e diversificação dispersa(conglomeração)

• JOIN VENTURE: que consistem em um procedimento pelo qual duas empresas criam um negócio em que são parceiras ou sócias em proporções iguais. Por essa definição, a joint venture implica, necessariamente, uma composição de capital equivalente, ou seja, cada empresa que entra na joint venture colocará 50% do capital.

EQUITY STRATEGIC ALLIANCE-uma aliança apoiada na criação de uma empresa em que os sócios não participam igualitariamente, como na joint venture

• BSC: Desenvolver a estratégia. Definir para onde vai a companhia nos próximos anos. Quais

são seu propósito e seus objetivos?

2. Traduzir a estratégia em um mapa estratégico de execução. Em outras palavras,

cascatear as metas.

3. Alinhar funcionários e todas as unidades da organização na mesma

estratégia. Mesmo que, para isso, precisem ser trabalhadas as áreas de negócios

separadamente. As ações individuais devem estar alinhadas ao objetivo comum.

4. Vincular as melhorias operacionais às prioridades estratégicas. O que ocupa a agenda

dos executivos impacta diretamente no objetivo de longo prazo? É importante repetir essa

pergunta a todo momento para evitar desvio de rota ou desperdício de recursos.

5. Conduzir reuniões de revisão de estratégia para monitorar e guiar a implementação

da estratégia. Nesses encontros, é possível reconhecer e corrigir os desvios de rotas e

desperdícios de recursos.

6. Periodicamente, testar e adaptar a estratégia em curso. O aprendizado é constante.

Em vez de entrar no piloto automático, revise o plano a todo momento.”

As estruturas organizacionais podem ser divididas em três grandes grupos:   estruturas funcionais;   estruturas divisionais e multidivisionais por produto/por mercado e   estruturas matriciais.  

• A estrutura funcional resulta, principalmente, do crescimento do empreendimento que impede que o proprietário continue sozinho a dirigir o negócio. Com o aumento no tamanho, surge a necessidade de divisão do trabalho administrativo.  A estrutura funcional é a forma mais lógica e básica de departamentalização. Geralmente, é adequada para organizações pequenas, que necessitam de especialização, que têm pouca variedade de produtos ou que atuem em ambientes estáveis. Essa estrutura é adequada para empresas que sejam monoprodutoras, ou seja, dediquem-se a um único produto ou serviço, ou a produtos que estejam estreitamente relacionados. Ela permite uma boa articulação e faz com que o negócio caminhe melhor, não só pela divisão do trabalho entre as diversas áreas funcionais, mas especialmente pela presença de um executivo-chefe que acaba tendo funções de coordenação, de averiguação e assunção de risco.
• Estrutura divisional é a adequada a empresas que adotam estratégias que as levam à condição de multiprodutoras, ou empresas que são chamadas de diversificadas. Em empresas grandes e com muitos produtos, a melhor forma de departamentalização é a estrutura por produtos ou por mercados, por exemplo, a estrutura da General Motors. Em muitos casos, são criadas divisões semiautônomas para cuidar de um produto ou de um mercado. O resultado da estrutura multidivisionalizada é que ela permite o máximo de descentralização, mas ainda mantendo a ação unificada de uma única corporação. Essa estrutura é conhecida como empresa em forma M. O que caracteriza as empresas em forma M é que cada divisão desfruta de autonomia operacional e estratégica.
• Em uma estrutura matricial, os empregados estão sob uma autoridade dual, respondendo a uma cadeia de comando funcional por um lado, e a uma cadeia de comando por cliente/produto/projeto, de outro.  Essa estrutura foi desenvolvida em empresas que trabalham por projetos e evoluiu de tal forma que hoje é muito utilizada em empresas de consultoria, agências de publicidade, escritórios de advocacia, etc. A estrutura matricial apresenta algumas vantagens como o uso eficiente de recursos humanos e técnicos, uma melhor integração entre os especialistas funcionais e entre os participantes de um mesmo projeto — ou entre a equipe que atende um determinado cliente —, e a possibilidade de desenvolvimento técnico na organização.

• Expansão

Basicamente, o caminho da expansão, como forma de consecução dos objetivos, significa investir em recursos empresariais — humanos, tecnológicos, financeiros e físicos —, em negócios já existentes, ou seja, naqueles em que a empresa já opera.

Dessa forma, quando uma fábrica de automóveis decide adicionar mais uma linha de montagem, ela estará em expansão.

• Diversificação

Diversificar significa investir ou alocar recursos empresariais para negócios nos quais a empresa ainda não se encontra ou, simplesmente, que são diversos daqueles em que a empresa vem operando.

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