Trabalho da disciplina: Sustentabilidade em Gestão de Pessoas

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Fichamento de Estudo de Caso

Aline Coelho

Trabalho da disciplina: Sustentabilidade em Gestão de Pessoas

                                                 Tutor: Prof. Helem Borges Figueira

São José - SC

2016

TÍTULO: ABN AMRO REAL: Crescendo Sustentavelmente

Subtítulo: A mudança de cultura para uma nova visão sustentável

REFERÊNCIA: KANTER, Rosabeth Moss; PINHO, Ricardo Reisen. ABN AMRO REAL: Crescendo Sustentavelmente. Januery 31, 2006, Harvard Business School.

“Ao invés de apenas o próximo trimestre, que tal os próximos 25 anos?” A reunião naquela manhã era para tomar a decisão sobre as estratégias de sustentabilidade. Fabio Barbosa, CEO do banco ABN AMRO Real comandava esta reunião em janeiro de 2005, com José Luiz Majolo, COO e Maria Luiza de Oliveira Pinto, Diretora Executiva de Educação e Desenvolvimento Sustentado. Sendo o 4º maior banco privado do Brasil e a 15º das empresas mais admiradas do pais, precisava continuar a ser praticamente uma líder de mercado, com isto iniciou campanhas de sustentabilidade. Após a gestão de Lula, em 2003, apesar dos avanços econômicos, existia ainda um problema com a sustentabilidade do país, com isto era necessário medidas “drásticas” nas organizações, como reduções internas de lixo, reciclagem e outros. O Banco Real era um respeitado grupo financeiro fundado em 1925 como uma cooperativa agrícola. O Banco comprador tinha uma matriz europeia (sendo o 11º maior banco na Europa e o 20º maior do mundo). Fabio Barbosa, o principal executivo do ABN AMRO SA. tinha a preocupação que com a fusão, qual seria a cultura que iria prevalecer? Como construir uma nova identidade no mercado após uma aquisição? Em 2000, a integração operacional já se encontrava avançada e os líderes já poderiam pensar nas estratégias de “retorno” ao mercado, utilizando diversas técnicas que foram estudadas semanalmente, os líderes coletavam informações e avaliavam a si mesmos, utilizando reuniões formais e brainstorming. Em 2001, os líderes começaram a direcionar algumas estratégias para a responsabilidade social, se preocupando com os riscos ambientais nos anos seguintes. Uma das preocupações de Fabio, também partia se o banco conseguiria atender as exigências das ONGs parceiras, já que possuía um perfil conservador. Um dos diretores mencionou um beco na rua ao lado do banco que era sujo e abandonado, e que só servia para guardar pessoas mal intencionadas, criando assaltos á vizinhança da comunidade local, assim criaram quiosques e deram empregos para os moradores da comunidade, gerando uma rua bonita e acolhedora. Fabio sabia que não seriam capazes de construir uma nova marca se não mudasse a cultura do banco, baseando-se na satisfação do cliente e na sustentabilidade. Ao final de 2002 foi criada a campanha “O Banco da sua Vida”, e lançando na mídia. O banco se viu na necessidade de criar um novo departamento formal de responsabilidade social, para ajudar na estrutura de uma nova cultura, a princípio o setor seria criado somente até atingir seu objetivo, e desaparecendo quando sua missão fosse completada. O Departamento foi criado tendo como Diretora, Maria Luiza de Oliveira Pinto, que criou três comitês de diretores executivos e gerentes provenientes de todo o banco: mercado, administração e ação social, tendo este último realizar um relacionamento apoiando diversas ONGs. Os líderes decidiram que o banco seria focado no cliente, e também líder em responsabilidade social e ambiental.

Os líderes da ABN AMRO REAL tiveram que focar no objetivo da Responsabilidade Social, e assim em alguns momentos teve que perder clientes, que “ofendiam” sua nova cultura adotada pelo banco, como exemplo, houve um momento em que fornecedores de madeiras, e que utilizavam as árvores não autorizadas para executarem seus serviços. O banco iniciou uma orientação a este fornecedor, para que ficassem de acordo com a responsabilidade social. Em 2003, um produto de crédito foi criado para postos de gasolina. O banco iniciou um projeto em que financiava projetos de melhoria do desempenho social ambiental de empresas, com tratamento de esgotos, controle de emissões atmosféricas e outros projetos voltados a esse tema. Também iniciou um projeto, chamado microcrédito, que envolvia pequenos empréstimos para pessoas muito pobres, com o objetivo de financiar produtos autônomos de geração de venda, isto trazia ao banco uma boa visão de negócio autossustentável, sem taxas de juros subsidiadas. Em 2001, após “discussões” sobre sustentabilidade, um dos executivos do Banco, nota que alguns empregados externos da limpeza contratados estão em uma garagem, no meio dos carros, almoçando entre as fumaças e cheiro de gasolina. O executivo já imaginava que será necessário haver uma nova análise até dos fornecedores terceirizados, pois isto esta contra os novos princípios do banco. O banco lança a campanha interna chamada 3Rs: reduzir, reutilizar e reciclar. Inicia então a conscientização, partindo do topo. Em reunião de alta direção. Foi realizada uma parceria com a ONG Menos Lixo, para realizar uma conscientização, a na hora da reunião algumas pessoas da ONG entraram na sala com sacos de lixo e jogaram na mesa de vidro, os diretores arregalaram os olhos, numa mistura de surpresa e nojo, ao ver a mistura de copos descartáveis, papel amassado, restos de comida. Assim, foi lançado a campanha Semana Ambientalista, em junho de 2002, com o intuito de envolver todos os funcionários do banco. Em meados de 2003, a diretoria de sustentabilidade emitiu um manual para todos os empregados sobre práticas ecologicamente eficientes no trabalho. Os líderes viam a diversidade como uma vantagem competitiva em potencial, e isto levaria ao banco uma credibilidade perante aos clientes, fornecedores e parceiros. Alguns dizem que o maior impacto veio a partir da contratação de uma mulher bacharel em direito, cega desde os quatro anos de idade. Os funcionários não sabiam como lidar com ela, e nem com seu cão de guia, mas aos poucos foram de ambientando. Isto foi visto pelos clientes como um grande crescimento. “Continuar inovando era essencial”, disse Fabio. O banco queria aumentar cada vez mais sua carteira de produtos com impactos sociais e ambientais positivos. Fabio não se preocupava mais com a aceitação de programas dentro do banco, pois ele imaginava que a cultura havia mudado o suficiente para se buscarem e produzirem as inovações seguintes, com pessoas capacitadas, envolvidas e comprometidas.

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