A Contabilidade Tributária

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM

DIREITO E PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO

Resenha Crítica do Caso

Manoel Marcelo Augusto Marques Neto

Matrícula: 201902401999

Trabalho da disciplina: Contabilidade Tributária                                                                     Tutor: Prof. Marina Teixeira de Souza

Fortaleza - Ce

2019

REMUNERAÇÃO PÓS – CRISE NO CREDIT SUISSE (A)

Referências: Claytons. Rose, Aldo Sesia Jr, 9-311-005 Harvard Business School. Rev: 14 de dezembro de 2010.

https://www.nexojornal.com.br/expresso/2016/10/30/Como-%C3%A9-feita-a-tributa%C3%A7%C3%A3o-de-lucros-e-dividendos-no-Brasil

Em setembro de 2008 os mercados financeiros e a economia mundial foram envolvidos na pior crise desde a Grande Depressão. Segundo o G-20 e órgãos reguladores, os modelos e as práticas de remuneração do setor financeiro contribuíram para os problemas ocasionados. Diante de tal fato os governos e autoridades colocaram em prática diretrizes para alinhar a remuneração nas instituições financeiras e promover estruturas de remuneração que não fornecessem incentivos para a assunção de risco excessivo aos mercados.

Segundo o texto, verificou-se que parte da perda em 2008 ocorreu por procedimentos realizados indevidamente por algumas operações com hipotecas, além da falência do banco Lehman, o que desencadeou um enorme choque para os preços e liquidez de mercado financeiro.

Em resposta a reunião do G-20 nos EUA, o Diretor Executivo do Grupo Credit Suisse, Brady Dougan, anunciou em 20 de outubro de 2009 um novo plano de remuneração para o banco. Segundo um dos Conselheiros do banco e antigo membro da Diretoria, Wilson Ervin, o novo plano de remuneração tinha sido o resultado de uma "jornada de 10 anos" para reformular a cultura da empresa com o objetivo de fazer com que as várias linhas de negócios - banco de investimento, banco privado e gestão de ativos trabalhassem em parceria.

O Grupo suíço Credit Suisse foi fundado em 1856 e já contou com aproximadamente 48.000 funcionários, era organizado em três divisões globais — Banco Privado, Banco de Investimento, e Gestão de Ativos — em quatro regiões: Suíça, Europa, Oriente Médio, e África (EMEA), as Américas, e Ásia- Pacífico. Por atuar em vários continentes, possui várias autoridades reguladoras nos diversos países em que opera seus negócios. Observou-se que o Credit Suisse atravessou a crise financeira melhor do que a maioria de seus rivais, com menos exposição ao mercado hipotecário subprime em comparação com muitos dos seus concorrentes, e movimentou-se mais rapidamente para reduzir a exposição que apresentava.

Em outubro de 2008 o banco Credit Suisse aumentou o seu capital, superando o preço das ações de seus concorrentes e em 2009 voltou a lucratividade, sem receber garantias de capital nem dívidas do governo, diferentemente de outras grandes instituições financeiras na Europa e nos EUA.

A gestão de remuneração do CSG consistia em um modelo suíço de governança corporativa. O valor total da remuneração e as várias formas de concessões foram determinados por meio de um processo de gestão interna, submetidos à aprovação do Comitê de Remuneração e membros da Diretoria do banco.

O Credit Suisse queria estar na vanguarda da reforma de remuneração e manter a vantagem competitiva e ficou diante de um dilema que era decidir sobre qual o melhor programa de remuneração a ser instituído. Para alcançar os objetivos propostos, adotou duas formas de remuneração: salário como um custo fixo e a compensação ou bônus de incentivo, sendo componentes variáveis. Ou seja, havia componentes que deveriam compor a remuneração. Um componente fixo e o outro em função do seu desempenho, que era classificado pelos seus gerentes e em alguns casos classificados entre seus colegas.

Observou-se, ainda, que para determinar quem seria pago e quais valores, a equipe envolvida, consumia uma quantidade substancial de tempo e atenção da gestão sênior a cada ano. Havia, também, várias formas de pagamento de prêmios, incluindo dinheiro e alguns prêmios baseados em ações que poderiam “render” ao longo do tempo e não poderiam, portanto, ser vendidos imediatamente.

No que se refere a contabilidade, o Credit Suisse estava sujeito aos regulamentos fiscais e de divulgação dos programas de remuneração que giravam em torno da apresentação dos resultados financeiros. As regras exigiam que a remuneração diferida ou não disponível fosse contabilizada ao longo do tempo, uma vez que as despesas e a distribuição de ações tinham implicações das demonstrações financeiras, o que significou nos últimos anos em um aumento significativo da transparência de seu programa de remuneração, permitindo que cada funcionário dentro da empresa acompanhasse detalhes do programa.

O Plano de Incentivo de Desempenho (PIP) era um programa baseado em ações a longo prazo projetado para incentivar e reter os gerentes e executivos seniores entre as divisões e grupos de apoio durante 2004 e 2005, era um programa de adesão de cinco anos em que os funcionários eram obrigados a permanecer no Credit Suisse por este período.

Para o desempenho dos anos de 2006 a 2008, o Credit Suisse instalou seu plano baseado em ações de Unidade de Ações de Incentivo (ISU) para substituir o PIP e a maioria de seus outros programas de prêmio de ações, para uso em toda a empresa. Um ISU era similar a uma ação, mas oferecia potencial de valorização adicional dependendo do aumento no preço das ações do Credit Suisse. Para cada ISU concedida, o funcionário receberia uma ação adicional (unidade base de ISU) por um período de três anos e poderia receber ações adicionais (unidade de alavancagem de ISU) no final do período de três anos. As empresas concorrentes frequentemente concediam ações aos funcionários a um desconto de 25%. O CSG não descontava suas ações na concessão, entretanto, ao cobrir os direitos a ações adicionais das unidades de alavancadas de ISU custavam à CSG 25% do preço de uma ação.