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Agenda Oculta

Por:   •  7/7/2013  •  929 Palavras (4 Páginas)  •  356 Visualizações

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A negociação e o mito do ganha-ganha

Em gestão, muitos mitos vão se criando impune ou – às vezes – inocentemente. Há os que acreditam de verdade que a propaganda é a alma do negócio. Os que chegam a jurar que o cliente tem sempre razão. Além dos que defendem, com unhas e dentes, que é melhor vender alguma coisa que o cliente não quer ou não precisa comprar do que sair da entrevista sem um pedidinho. E por aí vai.

Em nossos seminários, palestras e treinamentos sempre procuramos discutir os deletérios efeitos que a crença em alguns desses mitos acaba por produzir nas organizações.

Hoje queremos discutir com você um dos mais freqüentes mitos da negociação: a do método ganha-ganha.

Se formos a qualquer dicionário, verificaremos que a palavra método pode ser traduzida como forma ou processo de se fazer alguma coisa. Inspirados pelo mito, alguns negociadores chegam à conclusão que é possível percorrer cada passo do processo de negociação ganhando alguma coisa. Vejamos se essa idéia faz sentido.

Se toda negociação tem origem numa divergência quanto aos meios e numa convergência quanto aos fins, o único método possível para chegar a um acordo favorável para ambas as partes é o cede-cede.

Tomemos por base uma negociação comercial. O lado (a) quer vender um produto, mas só pode entregá-lo em 90 dias. O lado (b) quer comprar o produto – eis aí a tal convergência quanto aos fins – mas tem que recebê-lo em, no máximo, 45 dias – logo, há aqui uma divergência quanto aos meios. Supondo que os prazos reivindicados pelas partes sejam verdadeiros, a única forma de estabelecer o acordo é obtendo de cada lado uma concessão e, por exemplo, fechando o negócio para entrega daqui a 70 dias – ambos tiveram que ceder, não é verdade?

Se a situação for de negociação política, podemos imaginar a seguinte situação: o partido (a) quer um salário mínimo de R$ 300,00. O partido (b) propõe R$ 240,00. Após muita discussão chegam a um acordo de R$ 255,00. Novamente ambos foram obrigados a fazer concessões.

Nas negociações sindicais o patrão oferece um reajuste de 8%. Os empregados reivindicam 20%. Depois de muita discussão, as partes concordam com 10%. Você negaria que ambos abriram mão de um pouco para chegar ao acordo?

Não quero aqui negar que muitas vezes as partes pedem muito mais do que consideram o mínimo aceitável. Aqui a tática é fingir que se está fazendo concessões para obter contrapartidas do outro – em outras palavras: aquilo que dizemos ser o máximo que podemos conceder é apenas o mínimo. Algumas vezes, batemos pé em uma determinada solicitação quando o que verdadeiramente queremos é algo bastante diferente – chamamos isso de agenda oculta. Nesse caso, a estratégia é levar a outra parte a conceder coisas que ela imagina não serem o nosso principal objetivo – um exemplo seria o cliente que insiste em redução de preço quando o que realmente lhe interessa é o prazo de pagamento. Mas isso é praticar o ganha-perde, não é verdade?

Existem inúmeras táticas que, embora levem ao ganha-perde, são amplamente utilizadas visando forçar o outro lado a fazer concessões acima do que seria possível considerar razoável...

 cobertor: consiste em revelar tudo aquilo que queremos para depois verificar do que abriremos mão – a analogia é: vamos deixar os pés ou a cabeça descoberta?;

 colchete: consiste em isolar aquilo que a outra parte mais deseja visando colocá-la na defensiva;

 surpresa: consiste na súbita mudança do objeto da negociação, deixando a outra parte desconcertada e despreparada para negociar;

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