Ambiente Organizacional

A importância do estudo do ambiente consiste na possibilidade de verificar pontos críticos de pressão ambiental e identificar prováveis tendências de mudança, além de aumentar o poder de previsibilidade e controle, de proatividade (agência) da organização sobre os elementos externos e de desenvolvimento de mecanismos de gestão de impactos ambientais.

Historicamente, o ambiente tem sido considerado elemento-chave na definição de estratégias organizacionais. Sob diferentes interpretações e modelos, é constante a busca por teorias explicativas e preditivas da influência do ambiente sobre a organização, e vice-versa. A própria evolução dos estudos de estratégia reflete mudanças periódicas em termos de percepção e levantamento de hipóteses a respeito da influência ambiental sobre as organizações. Neste sentido, uma análise das tendências atuais no pensamento estratégico é um exemplo de como a percepção generalizada a respeito do ambiente afeta a definição de estratégias organizacionais. Na maior parte das grandes organizações, hoje, prevalece a percepção de que o ambiente tem se tornado cada vez mais turbulento, complexo e imprevisível.

Na década de 60, por sua vez, período em que ainda se observava a recuperação pós-guerra, observou-se a evolução das empresas para uma forma considerada moderna. Nos países desenvolvidos, em particular, verificou-se uma tendência á diversificação nas indústrias, principalmente em decorrência de um crescimento súbito no tamanho de muitas organizações. Essa opção estratégica reflete a percepção prevalente da época: acreditava-se que grandes empresas apresentariam menores custos de capital e atrairiam gerentes mais talentosos que as pequenas empresas. Como consequência, as pesquisas em estratégia passaram a focar temas como expansão, diversificação, aquisição e controle de conglomerados.

Nos anos 70, período de estagnação e alta na inflação, muitas empresas passaram a adotar estilos de gestão mais conservadores, enfatizando os sistemas de controle financeiro. Ao mesmo tempo, percebeu-se a necessidade de aumentar a participação de mercado em relação aos negócios principais, razão pela qual se tornou uma tendência a utilização do caixa gerado por esses negócios na criação de novas empresas. Neste período, observam-se o surgimento de estratégias baseadas no gerenciamento de portfólio e a criação das unidades estratégicas de negócios, as UENs.

Na década de 80, observa-se uma série de fatores que conctibuíram para aumento na preocupação com fatores relacionados á eficiência organizacional, entre estes: aumento da competição internacional em decorrência dos efeitos da globalização e déficit no orçamento e desequilíbrio no comércio internacional como resultado do aumento da competitividade das indústrias japonesas. Nesta época, a estratégia financeira passou a ocupar maior espaço na agenda estratégica das grandes organizações, levando ao redirecionamento de recursos para negócios mais rentáveis, muitas vezes por meio de tomadas hostis (takeover). As pesquisas em estratégia desta época ocuparam-se principalmente de estudos de processos de reestruturação, alavancagem externa, desinvestimento e downsizing.

Nos anos 90, percebeu-se uma rápida e descontínua mudança econômica e política no ambiente organizacional. A guerra fria terminou, o Leste Europeu se abriu, o Japão começou a apresentar problemas internos e a União Europeia começou a se estruturar. Com isso, muitas redes corporativas foram iniciadas como estratégia para aumentar, ao mesmo tempo, o controle e a flexibilidade das organizações perante um ambiente carregado de incertezas. Todas essas mudanças ambientais se refletiram em novo redirecionamento dos estudos de estratégia, desta vez para questões ligadas á formação de alianças multinacionais, mudança tecnológica e reestruturação contínua.

E o Século XXI? O fato é que qualquer previsão corre o risco de não se concretizar diante do ritmo acelerado das mudanças que configuram o ambiente das organizações. Aliás, parece ser necessária uma revisão do próprio conceito de ambiente, em particular no que se refere à abrangência e interação entre os múltiplos “ambientes” aos quais estão sujeitas as organizações. De qualquer forma, são relacionadas algumas tendências para a formação de uma agenda de estudos ambientais em estratégia: aumento na busca por explicações interdisciplinares e multiparadigmáticas para o impacto dos elementos ambientais, crescimento dos estudos de redes interorganizacionais e outros formatos híbridos, aumento do interesse por fatores ambientais relacionados à questão da sustentabilidade global em seus diversos níveis e busca contínua por ferramentas gerenciais que aumentem a capacidade de percepção e filtragem das informações ambientais.

Estratégia: conceito de ambiente organizacional

O ambiente pode ser definido como o conjunto de todos os fenômenos externos à população de organizações em análise que a influenciam de forma real e/ou potencial. Esta definição foi enunciada por R. Hall em “Organizações: estrutura e processos”. Em estudos de estratégia, fatores ambientais podem ser considerados ao mesmo tempo, como restrições ou oportunidades às organizações, afetando-lhes a escala de operações e o modo de produção técnica, entre outras características.

Pressupõe-se, ainda, que o ambiente, enquanto elemento dinâmico e independente, encontra-se em processo de constante transformação. Essas alterações ambientais contínuas exercem pressão sobre as organizações, no sentido de que produzem reações. Entretanto, as respostas em geral não são automáticas, pois são mediadas por escolhas estratégicas tomadas pelos membros com poder de decisão, como concordam C. Hinings e R. Greenwood em “A dinâmica da mudança estratégica”. A extensão da pressão, por sua vez, depende da extensão da mudança no ambiente, principalmente quando essa mudança implica em alteração de algum fator ambiental crítico.

A dificuldade de previsão da ocorrência de mudanças ambientais, aliada à dificuldade de avaliação do seu impacto sobre a organização, representa uma das principais preocupações para os gestores, pelas razões citadas por Igor Ansoff em “Ensinando pessoas inteligentes a aprender”: crescente mutabilidade e descontinuidade ambiental, insuficiência dos objetivos na orientação estratégica da organização, dificuldade de adaptação organizacional a novos desafios, ameaças e oportunidades.

Neste sentido, é importante considerar que as escolhas estratégicas também influenciam o ambiente, ao definirem os domínios em que as organizações operam. Assim como o ambiente pode ser influenciado pela estrutura e estratégia organizacionais, da mesma forma, inversamente, as características organizacionais são fortemente afetadas pelo ambiente que as envolvem.

W. R. Scott, em “Organizações: sistemas racionais, naturais e abertos”, classifica o ambiente com base em duas facetas distintas: o ambiente técnico e o ambiente institucional. Enquanto o ambiente técnico envolve questões relacionadas a recursos e resultados operacionais, o ambiente institucional inclui fatores culturais e simbólicos que afetam as organizações. Segundo este mesmo autor, o ambiente técnico refere-se a aspectos relevantes para um determinado conjunto de objetivos organizacionais, mais especificamente ligados a questões de fontes de recursos e informações, competidores, mercados, serviços, e produtos. Esse conceito implica em certo grau de dependência da organização em relação ao ambiente, principalmente em função da busca por recursos essenciais e da incerteza em relação ao acesso a informações sobre o ambiente. As duas condições – dependência e incerteza – são consideradas elementos potencialmente problemáticos para as organizações, o que tem levado à busca por ferramentas de análise ambiental mais eficientes e ao desenvolvimento de mecanismos organizacionais adequados para fazer frente ao ambiente. O ambiente institucional, por sua vez, se refere aos elementos cognitivo-culturais, normativos e regulativos, os quais, associados às atividades e aos recursos, dão significado à vida social. Os elementos do ambiente institucional dizem respeito ao modo como o comportamento social é regulado, às normas reconhecidas pelo grupo, às bases de legitimação de papeis sociais e atividades, às leis e sanções aplicadas, entre outros elementos.

Em estudo sobre os valores ambientais presentes no contexto educacional no Estado do Paraná, J. I. Prohmann, R. Casagrande e P. Vieira, em “Valores ambientais no contexto educacional: uma investigação no Estado do Paraná”, utilizam o método comparativo de análise em que o ambiente foi dividido em três estratos: Sistema Mantenedor e Regulador da Educação; Sociedade Organizada, representada por todos os segmentos organizados da Sociedade; e o sindicato dos Professores Estaduais- AAP Sindicato. Isso permite uma análise entre os estratos, com a finalidade de verificar similitudes e destacar percepções diferenciadas entre os mesmos. Esse estudo caracterizou-se como descritivo, e utilizou-se uma perspectiva de análise transversal , considerando o ano de 2001 como momento de análise. Os valores identificados foram agrupados nas seguintes categorias: 1) atuação dos agentes ambientais: responsabilidade do governo; co-responsabildade da sociedade; ações do governo; ações do sindicato; relação escola-comunidade; 2) dinâmica escolar: gestão democrática e participativa; controle; profissão-professor; interesses corporativos; e 3) ensino: qualidade de ensino; formação geral do educando; formação ideológica; uso da tecnologia. O que se percebeu foi uma significativa congruência entre os valores da sociedade organizada e do sistema, o que não ocorreu com o sindicato, o qual demonstrou, na visão dos pesquisadores, ser, por princípio, aparentemente contrário a qualquer ação do governo (sistema) e, por conseguinte, sendo contrário ao que é percebido como valorizado na sociedade.

Estratégia: modelos de concepção ambiental

Os diferentes modelos de concepção ambiental, apresentados neste texto, refletem a diversidade dos modos de percepção e análise ambiental existentes na literatura organizacional. Enquanto para alguns autores, por exemplo, é possível atingir o pleno conhecimento do ambiente com base em procedimentos formais e objetivos,para outros é fundamental levar em consideração as limitações da capacidade humana para captar e processar dados complexos.

Ao mesmo tempo, enquanto em alguns modelos ficam evidenciadas as fronteiras entre o ambiente externo e a organização, em outros prevalece a permeabilidade das fronteiras organizacionais enquanto pressuposto condicionante dos processos de decisão estratégica.

R. T. Lenz e J. L Engledow, em “Análise ambiental: a aplicabilidade da teoria corrente”, apresentam cinco modelos de concepções distintas para o ambiente, a partir de três dimensões: descrição das propriedades estruturais do ambiente, pressupostos sobre a natureza e fontes da mudança ambiental e meios para se adquirir conhecimento sobre o ambiente. Os modelos são classificados em: modelo da estrutura da indústria, modelo cognitivo, modelo do campo organizacional, modelo ecológico e da dependência de recursos e modelo da era.

No modelo da estrutura da indústria, segundo Michael E. Porter, em “Estratégia competitiva”, os aspectos dominantes do ambiente existem dentro e em torno da indústria em que a organização compete. Consodera-se que não existe “o” ambiente, como algo único, uma entidade holística, pois as organizações podem enfrentar múltiplos ambientes de forma simultânea, cada um com suas próprias características.

O ambiente, neste modelo, consiste em um conjunto de forças competitivas que estabelecem ameaças e oportunidades. De acordo com essa abordagem, as “forças externas”, ou seja, os elementos ambientais que fogam ao escopo da chamada “indústria”, são apenas vagamente mencionados. O modelo, portanto, não oferece uma explicação aprofundada para a forma como essas forças se configuram e se conectam aos agentes e às forças competitivas dentro da indústria. Pressupõe-se que a mudança ambiental é evolucionária, irregular e tem origem na ação dos competidores em conjunto com a influência de forças externas, que estão além dos limites da indústria. As forças externas, segundo Porter, são agrupadas em: ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes, ameaça de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre as organizações.

As organizações que adotam esta visão ambiental acreditam que o conhecimento do ambiente pode ser obtido por meio da implantação de um sistema formal e objetivo de análise dos competidores.

O modelo cognitivo, a compreensão coletiva dos tomadores de decisão a respeito do ambiente e de outros elementos que afetam suas atividades é representada sob a forma de uma estrutura cognitiva, que possui vários sinônimos: mapas de causa, mapas conceituais, mitos dominantes, teorias da ação ou mapas cognitivos.

As estruturas cognitivas consistem em um conjunto interconectado de compreensões carregadas de interesses, preocupações e características da atividade individual. Em sua essência, essas compreensões ignoram distinções convencionais entre o ambiente e a organização, prevalecendo uma visão de que as estruturas cognitivas dominantes é que influenciam a estratégia. As estratégias, por sua vez, são consideradas como modos de interação com a realidade, por meio de experiência, que se torna uma condição de entrada necessária para a aprendizagem organizacional e para as decisões estratégicas.

A mudança no ambiente é evidenciada pela inconsistência entre o que os gestores pensam que deveria acontecer e o que realmente acontece. As estruturas cognitivas são reformuladas a partir dos novos significados impostos pela experiência organizacional, sendo o conhecimento do ambiente obtido pelos processos de representação e aprendizagem organizacional.

Nesta concepção, o artigo de L. Smircich e C. Stubbart “Gerenciamento estratégico em um mundo formal”, anteriormente referenciado, sugere que a abordagem do ambiente objetivo, que vê o ambiente como algo concreto, real e fácil de ser gerenciado, é praticamente impossível de ser dimensionada e compreendida pela sua complexidade. Sugerem uma perspectiva mais realista e aplicada para os estrategistas por meio da perspectiva interpretativa do ambiente, considerando principalmente que o ambiente é algo socialmente construído através das interações sociais dos participantes da organização. Neste caso, a organização e o ambiente são construídos conjuntamente. As implicações para os gerentes, segundo os autores sugerem são: a) Os ambientes são construídos através das deliberações delineadas socialmente e acordadas nas relações existentes na organização. Os gestores fazem parte do processo e o influenciam com suas experiências passadas. Assim, olhar para frente é amplamente influenciado pelos fatos e experiências do passado. b) Oportunidades e ameaças são construídas por interpretações coletivas dos gestores, nos limites de suas relações. c) O papel dos estrategistas deve ser repensado para se concentrar nos valores, símbolos, linguagem e dramas que constroem os sentidos existentes na organização.

Os autores alertam para a necessidade de se estudar a mente dos estrategistas e observar como elaboram a percepção da realidade. Chamam também a atenção para as limitações existentes para a interpretação da realidade, em que se deve reconhecer a necessidade de espaço para a construção social da realidade através das interações sociais. Sugerem também a observação das limitações de recursos criativos e emocionais e da competitividade entre os participantes e outros fatores que restringem a construção de qualquer realidade.

O modelo do campo organizacional, de acordo com Paul J. Dimaggio e W. Powell, em “A jaula de ferro revisitada: isomorfismo institucional e racionalidade coletiva no campo organizacional”, um campo organizacional é um conjunto de organizações que, no agregado, constituem uma área reconhecida da vida institucional: fornecedores-chave, consumidores de recursos e produtos, agências reguladoras e outras organizações que produzem serviços e produtos similares. O campo organizacional também pode ser delimitado em termos de estruturas culturais-cognitivas, normativas, compartilhadas, ou por um sistema regulativo comum, de modo a constituir uma reconhecida área da vida institucional, segundo W. R. Scott em “Instituições e organizações”.

Neste modelo, as concepções sobre a estrutura ambiental são classificadas em não hierárquica e hierárquica. A concepção não hierárquica pode ser encontrada em: trabalhos sobre sistemas de troca, como prescrevem S. Levine e P. White em “Intercâmbio como uma estrutura para o estudo das relações interorganizacionais” e O. Williamson em “Mercados e hierarquias”; conjunto organizacional como define W. Evan em “O campo organizacional: diante de uma teoria de relações interorganizacional”; campo interorganzacional, como define R. Warren em “O campo organizacional como um foco para investigação”; e o modelo dos stakeholders como define R. Freeman em “Gerenciamento estratégico”. Nesta visão, considera-se o ambiente um conjunto de organizações interdependentes. A ênfase é colocada nos objetivos e na distribuição de poder entre as organizações interdependentes e a organização focal, avaliando-se a eficiência e a efetividade das trocas. Uma exceção é o modelo de análise dos stakeholders, apresentado por R. Freeman na obra há pouco cidadã, cujo argumento central gira em torno da busca por uma estratégia negociada de cooperação máxima entre os objetivos dos stakeholders e os objetivos organizacionais.

Na concepção hierárquica, pode-se citar o modelo apresentado por J. Thompson em “Organizações em ação”, que divide o ambiente em dois níveis: 1) o ambiente geral ou macro ambiente, aparentemente em fronteiras externas, e 2) o ambiente de tarefas ou microambiente, incluindo as organizações que se relacionam diretamente entre si. Os pesquisadores que adotam este modelo afirmam que a mudança ambiental origina-se no ambiente geral e flui unidirecionalmente para o ambiente de tarefas. Porém, há pouca alusão aos fatores que iniciam o processo de mudança no ambiente geral. Destaca-se, ainda, a necessidade de congruência entre a estrutura organizacional e as previsões ambientais.

O modelo ecológico e da dependência de recursos apresenta a abordagem da ecologia populacional como uma proposta alternativa para a visão de adaptação dominante. Não há argumentos suficientes para concluir que a grande variabilidade estrutural das organizações ocorra somente por um processo de adaptação, como prescrevem Michael Hannan e John Freeman em “Ecologia populacional das organizações”.

São muitas as restrições na capacidade de adaptação das organizações, as quais acabam gerando uma inércia estrutural. Como argumentam Hannan e Freeman, há pouco citados, quanto mais fortes as pressões, mais baixa a flexibilidade de adaptação das organizações e mais provável que a lógica da seleção ambiental seja apropriada. Como consequência, o problema da inércia estrutural é importante na escolha entre os modelos de adaptação e seleção.

Duas abordagens são apresentadas neste modelo: a de sistema aberto e a de hierarquia. Na abordagem de sistema aberto, as organizações são consideradas os elementos mais importantes do ambiente. Sob este ponto de vista, F. Emery e E. Trist, em “A textura causal do ambiente organizacional”, descrevem quatro tipos de ambiente: plácido-randonizado, plácido-agrupado, reativo perturbado e campos turbulentos. S. Terreberry, em “A evolução dos ambientes organizacionais”, por sua vez, incorpora a teoria da seleção natural de Darwin na descrição ambiental, enquanto H. E. Aldrich em “Organização e ambiente”, incorpora as conceitos da seleção natural a limitação de recursos para formular um modelo de ecologia populacional, o qual descreve o ambiente em termos da natureza e distribuição de recursos.

Na segunda abordagem, a da hierarquia, Glover (1968) sugere que os ambientes são formados por quatro subsistemas interrelacionados: a comunidade; a cultura; o habitat; e o produto. Juntos, esses elementos incluem ao mesmo tempo aspectos físicos e sociais do ambiente. Seguindo esta mesma visão, H. Torelli, em “Teoria organizacional: um panorama ambiental”, oferece um modelo ecológico de cinco níveis: o extra-ambiente, o macroambiente, o ambiente de tarefas, auto-setting e a organização.

Ainda seguindo a abordagem da hierarquia, J. Pfeffer e G. Salanik, em “O controle externo das organizações”, consideram o ambiente total como um contexto de recursos, dividindo-o em três níveis: 1) é a totalidade de indivíduos e organizações relacionados de algum modo entre si e com uma organização focal; 2) mais restrito, consiste de organizações com as quais a organização focal interage diretamente; e 3) ambiente representado/construído que varia em relação a seus níveis de munificência (disponibilidade/escassez de recursos críticos), concentração (distribuição de poder e autoridade) e interconexão (quantidade e padrões de ligações entre organizações).

Nesta abordagem, a mudança ambiental é descrita como um processo relativamente gradual, envolvendo ajustamento entre um conjunto diverso de elementos interdependentes. Considera-se que os ambientes não mudam aleatoriamente, ou descontinuamente, porque existem duas forças que se amortecem mutuamente: a inovação e a aceitação. Pressupões-se, ainda, que o ambiente pode ser conhecido a partir das subunidades organizacionais, as quais têm seus próprios ambientes locais.

No modelo da era, o ambiente é considerado como um padrão distinto de estruturas sociais, relações institucionais, papeis e valores, fortalecidos e sustentados por certas características estruturais. D. Yankelovich, em “Novas regras” e G. Lodge, em “A nova ideologia americana”, argumentam que o conjunto de ideias ou significados é o sustentáculo de uma estrutura social. Já A. Toffler, em “A terceira onda”, sugere que são certos processos sociais, não as ideias, que sustentam as estruturas ambientais. O autor apresenta, ainda, algumas esferas de ação ambiental, tais como tecnosfera e sociosfera.

Tecnologia e experimentos realizados por indivíduos na busca de auto-realização, dentro de um contexto de instituições predominantes (família e organizações), são considerados as fontes primárias de mudança ambiental. A mudança, por sua vez, ocorre em três estágios: ordem vigente, transição turbulenta e nova ordem vigente. Nesta visão, o conhecimento do ambiente é possível via previsões futuristas e serviços de consultoria.

Estratégia: o papel do administrador em relação ao ambiente

O acompanhamento da mudança no ambiente e a interpretação destas mudanças pelos gestores representam atividades que constituem um desafio contemporâneo para todas as organizações. Tradicionalmente, a função do estrategista exige coleta e interpretação de informações ambientais, apresentação de uma análise compreensiva a respeito dessas informações e formulação de previsões sobre as condições ambientais. Entretanto, existem pelo menos duas razões pelas quais se demonstra a impossibilidade de que esse processo seja completamente realizado, pelo menos na ótica de R. T. Lenz e J. L. Engledow, em “Análise ambiental: a aplicabilidade da teoria da corrente”.

O desenvolvimento conceitual do ambiente geral é insuficiente para uma análise sistemática. Isso restringe a análise para o curto prazo e para o setor de atividade. Os planejadores deveriam reconhecer e lidar com dois ambientes distintos: representado/construído e objetivo. O primeiro é a base para a tomada de decisão e o segundo produz/sofre as consequências para/dos resultados das decisões estratégicas.

Sob essas condições, a visão convencional mostra-se extremamente limitada por não atender aos requisitos citados. Como proposta alternativa para acompanhamento das questões ambientais, Lenz e Engledow (1986) sugerem que o papel do estrategista deveria envolver quatro funções: 1) aprimorar/atualizar os mapas causais dos tomadores de decisão. Isso requer compreensão desses mapas via discussões, diálogos, interpretação de registros, entre outras atividades. Deve-se buscar, ainda, trazer novas informações sobre contingências das mudanças ambientais para dentro da organização, sempre que possível e necessário. 2) testar a realidade, verificando a relação entre as ligações encontradas nos mapas causais dos tomadores de decisão e as contingências ambientais. 3) Monitorar o surgimento e a definição de problemas estratégicos, 4) auxiliar no desenvolvimento e na coordenação do design organizacional, acompanhando os efeitos da condição interna no processo de atenção dos membros organizacionais.

Estratégia: a relação entre a organização e o ambiente

Atualmente, parece haver certo grau de concordância em torno do fato de que a relação entre a organização e ambiente é virtual, complexa e interdependente. A cadeia: Estrutura da Organização – Saídas – Resultados – Ambiente Objetivo – Ambiente Interpretado/Construído – Estrutura da Atenção – Sistema de Informação – Definição do domínio – Estrutura da Organização... ilustra um modelo cíclico de interdependência da relação entre organização e ambiente apresentado por W. R. Scott em “Organizações: racional, natural e sistemas abertos”. De acordo com o modelo, e iniciando arbitrariamente, a estrutura da organização e os tomadores de decisão determinam um domínio de operação que contribui para a decisão em termos de quais produtos/serviços serão produzidos e para quais mercados. Essa seleção do domínio afetará fortemente a seleção das informações a serem buscadas, por consequência definindo um sistema de informação. Esta definição, por sua vez, caracterizará a escolha de quais aspectos serão considerados mais importantes, caracterizando a estrutura da atenção que contribui para a criação do ambiente interpretado/construído, com o qual os gestores se relacionam objetivamente.

É importante ressaltar que esse processo não ocorre em um espaço vazio. Seguindo um sentido contrário ao exposto anteriormente, pode-se partir do ambiente objetivo, o qual influencia diretamente o ambiente interpretado/construído e, por consequência, pode influenciar todos os demais componentes do ciclo de interdependência, em que a organização produz seus outputs ou suas “saídas” – bens e serviços – e os resultados representam a junção do produto da ação/atuação organizacional com a resposta ambiental.

Outra forma de enxergar a relação entre a organização e ambiente consiste em considerar duas bases sobre as quais a organização pode desenvolver sua estratégia: fit (amoldar) ou stretch (esticar). Se a estratégia for baseada em “amoldar-se” ao ambiente, então a organização estará atenta às forças ambientais e buscará utilizar-se e/ou desenvolver recursos de modo a atender às condições externas. Por outro lado, se a estratégia for baseada em “esticar-se”, o foco estará concentrado na identificação e no desenvolvimento das competências internas existentes na organização e na busca por oportunidades de aplicação. Uma mesma organização pode utilizar ambas as estratégia (fit e stretch), dependendo de seu mercado de atuação, portfólio de produtos ou do resultado de outras contingências ambientais.

Com base nos resultados obtidos em seus estudos, Raymond Miles, em “estratégia organizacional, estrutura e processos”, apresentam quatro tipos de comportamento estratégicos organizacionais: defensores, prospectores, analisadores e reativos.

O comportamento estratégico defensor procura definir e manter um ambiente para o qual uma forma organizacional estável seja adequada. Associada a isso está a preocupação de produzir e distribuir bens e serviços o mais eficientemente possível, mantendo um rigoroso controle da organização para garantir a eficiência.

O comportamento estratégico prospector tem a percepção de um ambiente mais dinâmico, o que leva a buscar localizar e explorar novas oportunidades de produto e de mercado, evitando o comprometimento de longo prazo a um único processo tecnológico. Isso está assentado na preocupação de facilitar e coordenar numerosas e diversas operações. Os defensores e os prospectores são considerados extremos em um continuum de estratégia de ajustamento. Assim, entre estes extremos, encontram-se os analisadores e os reativos.

O comportamento estratégico analisador procura minimizar o risco e maximizar o ganho e buscam localizar e explorar novas oportunidades ao mesmo tempo em que procura manter uma base firme de clientes e produtos tradicionais. Associada a isso está a procura por diferenciar a estrutura e os processos para acomodar/equilibrar áreas de operações estáveis e dinâmicas.

O comportamento estratégico reativo apresenta um padrão de ajustamento ao ambiente que é inconsistente e instável. De modo geral, responde inapropriadamente à incerteza e mudanças ambientais, tendo como resultado um desempenho fraco e por consequência relutando em agir agressivamente no futuro. Esse tipo de comportamento gera uma estratégia “residual”, originada quando um dos outros três tipos de comportamento é inadequadamente seguido.

Estratégia: dimensões e fatores ambientais

O estudo das dimensões e dos fatores ambientais ajuda a esclarecer quais características definem os diferentes tipos de ambiente e de que forma estas características interagem entre si. Desta forma, torna-se possível classificar o ambiente de acordo com as mensurações – ainda que aproximadas – a respeito do grau de estabilidade ou do grau de controle sobre os fatores ambientais. A partir da análise destes fatores, pode-se buscar, ainda, dimensionar o grau de influência do ambiente sobre a organização.

H. Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, em “Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico”, ressaltam algumas dimensões do ambiente responsável por algumas das principais diferenças que se observam entre as organizações: estabilidade, complexidade, diversidade de mercado e hostilidade.

O ambiente pode variar de estável a dinâmico. A variação pode ser de simples a complexo. É complexo quando requer que a organização disponha de informações sofisticadas a respeito de produtos, clientes ou qualquer outro elemento essencial ao funcionamento organizacional. É considerado simples quando as informações podem ser racionalizadas, divididas em componentes de fácil compreensão. Entretanto, é importante observar que não há relação direta entre estável-simples e dinâmico-complexo. Os mercados de uma organização podem variar de integrados a diversificados. Outra variação possível é de ambiente favorável a ambiente hostil. A hostilidade é influenciada pela concorrência, sindicatos, governos, outros grupos externos e pelo grau de disponibilidade de recursos.

R. Hall, em “Organizações: estrutura e processo”, representa o ambiente em termos de dimensões ambientais e fatores de análise. As dimensões ambientais são representadas por condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais. Com relação aos fatores de análise ambiental, são apresentados os elementos, segundo H. E. Aldrich, em “Organização e ambiente”, conforme segue: capacidade ambiental, homogeneidade/heterogeneidade, estabilidade/instabilidade, concentrração/diapersão ambiental, consenso/dissenso sobre o domínio e turbulência ambiental.

Trubulência ambiental, de acordo com I. Ansoff, em “A nova estratégia empresarial”, é a função do grau de mutabilidade dos desafios ambientais, que por sua vez é determinado pela combinação dos seguintes fatores: mutabilidade do ambiente de mercado, velocidade de mudança,intensidade da concorrência, fertilidade da tecnologia, discriminação por clientes e pressões de outras organizações.

O cruzamento das dimensões ambientais com os fatores de análise forma uma matriz de análise do ambiente cruzando: dimensões ambientais com fatores de análise. As dimensões ambientais seriam: tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais. Os fatores de análise seriam: capacidade ambiental, homogeneidade/heterogeneidade, estabilidade versus instabilidade, concentração versus dispersão, consenso versus dissenso e turbulência.

Estratégia: modelos de análise ambiental

De acordo com Aapo Lansiluoto, em “Análise ambiental econômica e competitiva na formulação de estratégia: um estudo de decisão-orientada utilizando mapas de auto-organização”, dados do ambiente podem ser utilizados para estimar o grau de turbulência ambiental, áreas de crescimento econômico potencial, plausibilidade das previsões organizacionais e identificar fatores cíclicos, tais como níveis inflacionários ou taxas de juros. Segundo o autor, a falta de dados não é uma dificuldade hoje em dia, mas o problema-chave é alcançar uma visualização rápida e correta dos dados que dizem respeito ao ambiente de negócios. Nesse mesmo conceito, já foi observado através de pesquisas que dirigentes de empresas de sucesso em termos de inovação utilizam com maior intensidade fontes objetivas e formais de informação externa do que empresas de menor sucesso.

Entre as formas de análise ambiental consideradas mais tradicionais, podem-se utilizar diversos modelos entre os disponíveis atualmente, entre os quais se destacam: análise externa geral, modelo SCP e modelo das cinco forças de Porter.

O modelo da análise externa geral apresenta como características o acompanhamento, das condições ambientais, sistematizado por processos de gestão como investigação minuciosa, monitoramento, previsão e avaliação. A investigação minuciosa consiste em identificação precoce de sinais de mudanças e tendências do ambiente. O processo de gestão por monitoramento baseia-se em interpretação do significado através de observações contínuas das mudanças e tendências do ambiente. O processo denominado previsão desenvolve projeções e antecipação de resultados com base no acompanhamento das mudanças e tendências atuais. O processo de gestão avaliação determina a ocasião e importância das mudanças e tendências do setor para as estratégias e administração da organização.

O modelo SCP- sigla em Inglês (estrutura-conduta-desempenho) tem como perspectiva as condições oferecidas por determinada estrutura ambiental em uma atividade específica de negócios, principalmente em termos do potencial de atividades de compra e venda por meio de relações comerciais permitidas e os resultados potencializados por esse mesmo ambiente. Os três elementos que correspondem à sigla do modelo são: estrutura da indústria, conduta organizacional e desempenho. A industry structure é o número de compradores e vendedores, nível de diferenciação de produtos, barreiras de entrada, estrutura de custos e integração vertical. A firm conduct é a estratégia de precificação e de produto, comunicação, p&d, investimento em capacidade produtiva. A performance é o desempenho individual da empresa e da economia como um todo.

O modelo das cinco forças de Porter considera uma indústria ou setor industrial específico. Parte do princípio que a rentabilidade das organizações é influenciada por um conjunto de forças: intensidade da rivalidade entre as organizações, capacidade de fornecedores e/ou compradores limitarem os lucros, existência de organizações que possam produzir um produto/serviço substituto e a possibilidade de outras organizações virem a fazer parte da indústria.

Estratégia: previsão ambiental

Uma das principais vantagens da análise ambiental é o desenvolvimento da capacidade de antecipar tendências de forma a reagir estrategicamente a prováveis eventos externos. A análise de tendências pode revelar padrões emergentes de futuro, aumentando a capacidade de controle da organização sobre as contingências ambientais. Além disso, permite desenvolver mecanismos de suporte à análise de portfólio, pois um aumento na demanda por determinado produto pode ser o resultado de uma ou mais condições externas, tais como modificações nas exigências dos consumidores, melhora na qualidade do produto ou crescimento na economia de um determinado país.

Outras aplicações da análise de tendências dizem respeito a decisões quanto à distribuição geográfica da organização ou à previsão de múltiplos cenários para auxílio na tomada de decisão em diversas outras áreas organizacionais. Pesquisas têm demonstrado que a prática da análise ambiental apresenta correlação positiva com resultados organizacionais, tias como crescimento e retorno sobre investimentos. Outro resultado demonstrado por pesquisas recentes na área de análise ambiental é a confirmação da tendência de privilegiar índices econômicos.

No caso das técnicas de planejamento de cenários, em particular, as aplicações são ainda mais úteis no caso de ambientes dinâmicos e complexos. Além destas, P. Wright, M. Kroll e J. Parnel, em “Administração estratégica: conceitos”, apresentam algumas sugestões utilizadas pelas organizações, como análise por séries temporais, previsão por julgamento e técnica Delphi.

A análise por séries temporais desenvolve-se a partir da influência que elementos ambientais podem exercer sobre variáveis como custos, lucratividade, participação de mercado, entre outras. A lógica desse análise é a projeção de tendências históricas para o futuro, pois se presume que o futuro seja, pelo menos em parte, semelhante ao passado.

A previsão por julgamento consiste em que funcionários, clientes, fornecedores geram informação qualitativa em relação ao provável futuro.

A técnica Delphi utiliza-se de entrevistas com especialistas em determinada área, os quais são arguidos sobre as probabilidades de concretização de certas tendências. A organização faz uma análise dos resultados e retorna o resultado aos especialistas para revisão e possível alteração de suas avaliações anteriores. Esse procedimento segue até que a organização chegue a um consenso sobre as prováveis tendências em relação ao tema considerado.

James T. C. Wright e Renata A. Giovinazzo em, “Crescimento sustentável da indústria de plásticos criando estratégias de ação”, aplicam a técnica Delphi para auxiliar na definição de estratégias e ações para o setor de plásticos no Brasil. O objetivo era obter uma visão integrada do problema de sustentabilidade em longo prazo em um setor cuja acumulação de resíduos é prejudicial ao meio ambiente. O estudo foi organizado em três etapas e envolveu especialistas e dirigentes das principais empresas do setor de plásticos no país. Na segunda etapa da pesquisa foi aplicada a técnica Delphi, utilizada no Brasil pelo Programa de Estudos do Futuro desde o final dos anos 70. Entre os resultados da pesquisa, identificaram-se restrições decorrentes da não ampliação da reciclagem, o papel crítico das prefeituras na coleta seletiva e a gestão integrada de resíduos sólidos. A partir dos resultados, foram elaboradas as estratégias para o setor, discutidas e validadas pelos 44 dirigentes do setor durante um workshop promovido por ocasião da realização do estudo.

Estratégia: Instrumentos de análise

Os instrumentos ou ferramentas de análise estratégica surgiram com o objetivo de operacionalizar os modelos de análise ambiental e tornar possível a formalização de conceitos teóricos. Há alguns instrumentos de estratégia utilizados para o monitoramento do ambiente como análise SWOT, matriz BCG, matriz GE, análise de cenários, análise PIMS e análise da cadeia de valor.

A análise SWOT (1960) consiste em cruzamento entre oportunidades e ameaças (threats) no ambiente, provenientes da análise dos fatores macroambientais e setoriais, com pontos fortes (strenghs) e fracos (weaknesses), provenientes da análise interna da organização. A partir disso, tem-se a posição competitiva da organização em uma determinada situação ambiental.

A matriz BCG (Boston Consulting Group- 1970) relaciona a particiação relativa de mercado de uma organização com a taxa de crescimento do mercado, sendo consideradas também as vendas anuais dos diversos negócios da organização.

A matriz GE (General Eletric- 1970) classifica os negócios de uma organização considerando a atratividade do mercado/setor (baixa, média ou alta) e a força da unidade de negócio (fraca, média ou forte). Alguns componentes de cada fator: atratividade do mercado: taxa de crescimento anual do setor, lucratividade histórica, tamanho total, oportunidade e restrições ambientais para o setor; força da unidade de negócio: participação de mercado, lucratividade da empresa, custo operacional, reputação das marcas, entre outros.

A análise de cenários (1970) representa o futuro a partir de alguns cenários elaborados. De início estabelece as variáveis ambientais, do macroambiente e do setor mais relevante e busca especificar as condições futuras mais prováveis. Na sequência são elaborados cenários alternativos mais otimistas e mais pessimistas.

A análise PIMS (profit impacto of market strategy- 1970/1980) é um banco de dados do Strategic Planning Institute, que contém informações quantitativas e qualitativas sobre o desempenho de mais de 3 mil empresas. Entre as informações tem-se participação de mercado, percentuais de vendas dos novos produtos e serviços, percentual de despesas de marketing em relação às vendas.

A análise da cadeia de valor (metade dos anos 80) estabelece ligação entre organizações que participam do fornecimento de matérias-primas até o atendimento do consumidor final. É assim denominada porque cada elo da cadeia ou corrente adiciona algum valor no resultado final, explicam G. Saloner, A. Shepard e J. Podolny em “Administração estratégica”. Da mesma forma, cada organização é percebida como um encadeamento de atividades que adicionam valor no seu produto/serviço.

Um dos insturmentos mais utilizados para a formulação estratégica ainda é a análise SWOT. Desenvolvida por Kenneth Andrews, a análise SWOT busca encontrar um equilíbrio entre a capacidade interna da organização (Forças e Fraquezas) e o ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). As oportunidades e ameaças ambientais são agrupadas em oito categorias: econômica, social, política, produtos, tecnologia, demográfica, mercados e competição.

A matriz BCG, outro instrumento tradicionalmente utilizado na área de planejamento estratégico, é uma matriz de portfólio desenvolvido pelo Boston Consulting Group. As dimensões da matriz estão baseadas em percentual de participação de mercado (product market share) e crescimento. O que a matriz propõe é que os produtos localizados na área de baixo crescimento e baixa participação de mercado devem ser abandonados em prol de produtos melhor localizados no portfólio organizacional.

Estratégia: percepção, incerteza e resposta estratégica

Na prática, embora o ambiente possa ser representado de muitas formas e sob diversos pontos de vista, como vimos neste capítulo o fator chave da análise ambiental é constituído pelas percepções e ações resultantes da interpretação ambiental como refere R. Hall em “Organizações: estrutura e processos”. Neste sentido, ao contrário do pensamento tradicional, N. Venkatraman e M. Subramaniam em “Teorizando o futuro da estratégia: questões para pesquisa de formação de estratégia na economia do conhecimento”, afirmam que atualmente o sucesso não escolhem ambientes que limitam a incerteza, mas buscam um aumento da incerteza. A vantagem competitiva não decorre de um ajuste entre a incerteza e capacidade de processar informação e sim da capacidade de navegar pelo desconhecido e continuamente desenvolver novas habilidades.

Ansof e E. McDonnel, em “Implantando a administração estratégica”, utilizam cinco níveis para definir o grau de turbulência ambiental. O nível mais alto é chamado de surpreendente e corresponde a situações nas quais as organizações estão totalmente impossibilitadas de prever o futuro, a mudança é rápida e os eventos são descontínuos. Em uma matriz, demonstram os níveis de turbulência denominado pelos autores, permitindo uma visualização cruzada dos graus de complexidade, familiaridade com os eventos, velocidade das mudanças, visibilidade do futuro e agressividade estratégica. A agressividade estratégica é definida pelo grau de descontinuidade em relação ao passado e pela velocidade de resposta às mudanças ambientais.

Uma observação interessante quanto à questão da incerteza ambiental diz respeito à diferença percebida entre países. Algumas pesquisas demonstram que há diferenças significativas na percepção dos fatores de incerteza tais como política governamental e macroeconomia entre gerentes latino-americanos e gerentes de outros países. Por outro lado, as percepções quanto a fontes de incerteza provenientes de recursos, demanda e competição não apresentaram diferenças significativas em diferentes países.

Rodrigo Bandeira-de-Mello e Cristiano José de Castro de Almeida Cunha, em “Administrando o risco: uma teoria substantiva de adapatação de pequenas empresas a ambientes turbulentos e com forte influência governamental”, desenvolveram um estudo no setor de construção civil catarinense, utilizando aqui para ilustrar a questão da incerteza e turbulência ambiental. De acordo com a pesquisa, realizada por meio do método Grounded Theory, a turbulência ambiental sofrida por uma pequena empresa de construção de edificações não é causada pela dinâmica competitiva, moldada pelas inovações tecnológicas e por novos entrantes – como é considerado pelas principais correntes teóricas no campo da estratégia – mas, principalmente, pelo dirigismo estatal e pelas peculiaridades do ambiente institucional do país. O ambiente das pequenas empresas construtoras é considerado instável e complexo, portanto, como resultado da alta sensibilidade da demanda às regras de financiamento vigentes, às políticas monetárias e ás taxas de juros, fatores estes causados por ações governamentais intervencionistas. À teoria substantiva gerada pelo estudo os autores denominaram de administração do risco, por tratar-se da resposta estratégica que as empresas do setor de construção civil brasileiro tradicionalmente oferecem em relação ao ambiente. Os dados revelaram que a possibilidade de transferir uma parcela do risco para o ambiente era sempre aproveitada ao máximo, mesmo que isso resultasse em retornos inferiores. Ao mesmo tempo, eram desenvolvidas ações estratégicas de absorção do risco ambiental, principalmente quando a empresa não estava capitalizada.

Estratégia: considerações acerca do ambiente

Pensar no direcionamento e atuação organizacional sem considerar de modo consistente o ambiente é incoerente com a abordagem contemporânea da estratégia. Isso significa levar em conta não somente os aspectos concretos e objetivos do ambiente, mas também o que é e como é percebido o ambiente. Pois essas duas situações influenciam diretamente a formação das estratégias e a consequente ação das organizações.

É claro que as contínuas transformações ambientais pressionam as organizações; dependendo da intensidade dessas alterações, esse processo poderá levar a mudanças na forma e na atuação organizacional. Agora, a grande dificuldade está em prever essas transformações ambientais e a possível influência nas organizações. Isso passa pela concepção predominante de ambiente e pelas respectivas formas de se adquirir conhecimento desses mesmos ambientes. Podem se considerar muito útil as três dimensões de R. T. Lenz e J. L. Engledow em “Análise ambiental: a aplicabilidade da teoria da corrente”; descrição das propriedades estruturais do ambiente; pressupostos sobre a natureza e fontes da mudança ambiental; e os meios para se adquirir conhecimento sobre o ambiente.

Há uma certa concordância em que a relação entre organização e ambiente é complexa e interdependente. Assim, o estudo das dimensões e fatores ambientais ajuda a compreender e mensurar, ainda que modo um tanto limitado, o grau de variação dos fatores ambientais e por consequência as possíveis influências sobre as organizações.

Outras informações podem ser obtidas no livro “Administração estratégica - teoria e prática” de autoria de Sergio Bulgacov.

...