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Caso IBM

O caso a ser apresentado aborda a tentativa da IBM (International Business Machines) de iniciar uma mudança organizacional profunda, como reação aos prejuízos que têm ocorrido na empresa, mudanças essas baseadas no conceito Market Driven Quality, sua política de qualidade.

Há alguns anos, a IBM vem enfrentando dificuldades bem grandes: 1991 foi o primeiro ano desde 1946 em que a empresa não cresceu, suas vendas caíram mais de 5%, sendo este o primeiro déficit de sua história.

Habituada durante anos a ser uma empresa que tinha quase o monopólio de sua área de atuação, sendo líder dos mercados em que participava, a IBM desenvolveu uma cultura organizacional extremamente forte, sendo uma organização consciente de seu poder no mercado, da força de sua imagem. A significativa queda de suas vendas, bem como o grande prejuízo de 1992, acima de 4 bilhões de dólares, provocando inclusive a saída de seu chairman, Jonh Akers, são fatos que vêm provocando inúmeras modificações na empresa, inclusive em seus valores organizacionais. Este estudo de caso analisa algumas das mudanças organizacionais propostas desde 1991, ainda na presidência de Akers, ou seja, a criação da chamada “Nova IBM” com a implementação da política Market Driven Quality. A análise dos fatos baseou-se em uma pesquisa realizada na IBM Brasil pela autora pra elaboração de dissertação de mestrado.

Características IBM

A cultura da IBM é fundamentada em três credos básicos criados por Thomas Watson, o fundador. Eles estão presentes em toda a organização em placas estrategicamente dispostas em todas as salas, em muitas publicações internas e sempre se faz referência aos mesmos para embasar a maioria das decisões e atividades organizacionais, uma vez que eles constituem a própria identidade da empresa.

O primeiro credo, “Respeito ao Indivíduo”, oficialmente norteia a política de recursos humanos da organização. A empresa possui mecanismos de comunicação interna que se fundamentam no mesmo.

Um destes mecanismos, denominado de “Política de Portas Abertas”, permite ao funcionário que se sente injustiçado por seus superiores imediatos levar suas questões diretamente a gerência superior, que as apreciará novamente de uma forma imparcial. A esta política interna, os funcionários chamam de “escalar”. O Programa “Fale Francamente” ou Seak Up permite ao funcionário que tem uma queixa ou uma dúvida a solucionar relata-la de forma anônima, tendo suas questões respondidas pelas autoridades administrativas encarregadas. A empresa possui assim uma “justiça interna” para resolução de conflitos, os quais absorve a fim de manter o sistema coeso. O segundo credo da empresa, “Prestar o Melhor Serviço ao Cliente”, e, o terceiro, a “Busca da Excelência”, ou seja, a busca de uma forma superior de realizar o trabalho, fundamenta a gestão estratégica da qualidade a ser realizada através da implementação do Market Driven Quality, sua política de Qualidade.

Os credos IBM são constitutivos de sua identidade e não mudaram desde sua criação, estando assimilados profundamente na organização. Sendo genéricos, podem ser constantemente interpretados para fundamentarem as novas políticas de gestão adotadas pela empresa, em uma nova criação de significados que coaduna com o novo paradigma a ser adotado. São plenamente compatíveis com as propostas de implementação do Market Driven Quality, ou seja, a implementação da gerência de qualidade anteriormente definida, tendo como base não só a satisfação dos desejos do cliente, mas seu “encantamento” através da criação de produtos que contribuam para o seu sucesso.

A gestão de recursos humanos participativa é justificada pelo credo “Respeito ao Indivíduo”.

A criação da “Nova IBM” é assim legitimada pelos mesmos princípios que mantinham o antigo modelo organizacional proposto, princípios estes, no entanto, reinterpretados na criação de um novo paradigma, que pretende ser uma resposta organizacional às dificuldades do ambiente, para fugir à “morte”, reproduzindo as palavras dos próprios estrategistas internos, em uma visão sistêmica.

A “Nova IBM”, na realidade, é uma evolução de um modelo de organização “mecanicista” para um orgânico, na terminologia de Burns e Stalker[1].

Descrição da “Nova IBM”

Proposta oficial de mudança

De acordo com sua proposta oficial, a IBM quer tornar-se uma companhia que influencia as mudanças do mercado e não apenas uma empresa que reage às mesmas. Para isso pretende ser uma companhia dirigida para o mercado (market driven), através de uma cultura “obcecada pela qualidade”. Os argumentos estratégicos para a implementação da gerência do processo dentro do MDQ (Market Driven Quality) são: abordagem gerencial que melhor faz frente a um ambiente competitivo, com objetivos de negócios crescentes e cada vez mais complexos, o aumento do nível de exigência dos clientes, os recursos limitados e a enorme carga de trabalho existente.

A “Nova IBM” pretende ser uma companhia capaz de assumir riscos, estar continuamente aprendendo, desenvolvendo novas habilidades e conhecimento, criando valor para seus clientes, empregados, acionistas, comunidade e nos mercados onde atua (em uma reação à sua atitude de ser uma empresa “fechada em si própria”, devido à sua constante liderança anterior nos mercados, atitude esta muito criticada, como sendo uma das causas de seus atuais prejuízos). Seus objetivos são ambiciosos – quer ser a líder mundial nos mercados globais onde atua, ou uma empresa world class. Quando esta proposta foi feita, na gestão de Akers, em 1991, isso significa reagir aos prejuízos e lutar pelo atingimento do “zero defeito” ou “perfeição”. A própria IBM, reconhecendo ser uma empresa gigante, com uma enorme burocracia, com problemas de integração interna, e com uma cultura muito forte e cristalizada, com resistências à mudança, propôs, nesta época, reformular-se totalmente, a fim de enfrentar estes desafios. A fim de conseguir flexibilidade e rápida reação às mudanças do mercado, a empresa subdividiu-se em treze subáreas com autonomia crescente, pretendendo cortar custos e implementar o MDQ, inserindo-o em sua cultura organizacional a fim de obter uma melhor performance de seus empregados. Pretendeu transformar-se em uma “federação de companhias” com objetivos comuns, mas com individualidade para explorarem novas oportunidades de negócio. Cada uma delas tem compromissos de atingir objetivos de crescimento em vendas, lucro, retorno de investimento, fluxo de caixa, satisfação