Fichamento Da AteckPC

O PMO (Escritório de Gestão de Projetos) da AteckPC

REFERÊNCIA: Harvard Business School

313- P02 October 11th, 2007

O estudo de caso retrata a implantação do Escritório de Projetos (PMO) na empresa AteckPC. O CIO responsável pela aprovação do PMO era John Strider, experiente gestor, que sabia que era necessário cautela para obter sucesso, especialmente em tempos de mudança.

Esta mudança estava relacionada à área de TI, mais especificamente aos PC’s, onde a realidade do mercado mudou em um curto período de tempo. Muitas ameaças começaram a surgir e se consolidar cada vez mais rápido no mercado, como os telefones móveis, PDA’s e software de aplicativos baseados na web. A AteckPC percebeu a necessidade de ser agressiva e ágil para se manter viva, focando na conquista de novos mercados e na redução de custos.

Na AteckPC a abordagem de projetos era realizada de maneira informal, facilitando a comunicação com os usuários e reduzindo a quantidade de conflitos, porém, era preciso ir além. Para encarar o novo ambiente de negócios que se apresenta com projetos complexos e cada vez maiores, torna-se imprescindível à implementação do PMO a fim de padronizar a gestão de projetos e garantir as melhores práticas.

De acordo com o texto, o propósito do PMO era buscar benefícios derivados de práticas consolidadas de projetos. O PMO tinha como responsabilidade definir, publicar e disseminar práticas de projetos, ferramentas e padrões. As tarefas de um PMO dividiam-se em duas categorias: focado em projeto e orientado à corporação.

O estudo de caso elucida a existência de dois modelos de PMO, o heavy e o light. O primeiro modelo citado é formado por uma equipe completa de gerentes de projetos, onde os projetos operavam no controle direto do PMO. Já o segundo modelo mencionado, focava no desenvolvimento de habilidades dos gerentes de projetos internos, onde todos os projetos operavam fora do PMO.

A equipe de PMO da AteckPC era formada inicialmente por apenas quatro pessoas, que adotaram o modelo PMO light para iniciar suas atividades uma vez que que os recursos de negócios não eram tão disponíveis assim. Iniciar o PMO no formato heavy não seria ideal para ganhar a aceitação imediata de todos. O foco do PMO era trabalhar para entregar os serviços, com o intuito de gerar credibilidade e valor para a AteckPC.

Conforme relatado pelo estudo de caso, a AteckPC estava saindo de um ambiente informal de gestão de projetos para se tornar uma organização formal. É possível perceber que esta transição não deveria, e nem poderia ser feita de forma abrupta, pois a cultura organizacional estava inserida nesta transformação. Strider acreditava que o apoio das áreas funcionais ao PMO era um fator crítico de sucesso.

Portanto, era necessário dar um passo por vez, principalmente em relação ao clima e a cultura organizacional, e não simplesmente preparar e entregar um grande e magnífico PMO.