Gestao Publica

1 INTRODUÇÃO

No caso proposto “Gentileza ou Assédio: Conflitos de gênero e de raça nas relações de trabalho” de Ana Paula Pinto Damasceno nos sugere um conflito bastante comum, para não dizer corriqueiro, no ambiente de trabalho. Não me refiro a esta situação especificamente, mas ao assedio moral em si e as causas que o levaram a existir. De mão de tantas informações é possível explorar esse conflito de todos os ângulos possíveis com o auxílio dos temas abordados e identificados nesta situação e que nos leva a refletir quanto às possíveis causas que originaram o conflito, proporcionando-nos analisá-lo de diferentes pontos de vista.

O objetivo é observar e analisar a postura dos envolvidos, suas diferentes formas de agir, reagir e lidar com os problemas e conflitos, principalmente, nos casos em que os próprios líderes estão incluídos. Uma coisa é gerenciar a situação de fora imparcialmente, outra bem diferente, é estar envolvido e ter de conduzi-la de maneira ética e profissional, procurando minimizar os transtornos causados às partes e ao clima organizacional. Como já dizia Newton, para toda ação há sempre uma reação [...], no meio organizacional não é diferente, uma vez que toda ação tem sempre uma consequência seja ela boa ou ruim, e precisamos arcar com a responsabilidade de nossos atos.

Tudo ao seu modo afeta o ambiente e as relações de trabalho, desde a temperatura do ar condicionado até a atuação do líder. Esses fatores podem ser irrelevantes, a exemplo dos problemas com as estruturas físicas da organização, Ou eles podem ter dimensões gigantescas chegando desestabilizar uma equipe inteira, interferindo no seu rendimento, no convívio, nos relacionamentos interpessoais e principalmente na qualidade do serviço.

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 CONFLITO X AMBIENTE ORGANIZACIONAL – CAUSAS E CONSEQÜÊNCIAS

O texto retrata um conflito no ambiente de trabalho em uma repartição pública, após o chefe titular precisar sair de licença médica, passando o comando a sua sucessora, sendo esta escolhida por sua qualificação profissional, tempo de casa, além de sua competência técnica e capacidade de gerir eventuais problemas.

Num dado momento, a chefe substituta, precisando de ajuda na conclusão dos relatórios, propõe ampliação das horas de trabalho com um rodízio entre os servidores. Mas um deles, o último a integrar a equipe, se dispõe ao trabalho em tempo integral anulando a possibilidade do rodízio. Porém esse servidor, durantes estes períodos extras de trabalho, não mede esforços para tentar seduzir a chefe, com bajulações, convites, olhares e presentes.

Diante da indiferença da chefe, o servidor a beija a força e percebendo que não era recíproco, o mesmo,como forma de vingança, passa a difamá-la para os colegas, indispondo-a com toda a equipe, causando desconforto e dificultando a relação dela com os demais, tornando o ambiente hostil no que se refere á atual chefia e consequentemente causando efeitos negativos ao seu rendimento profissional.

O conflito passa a existir a partir do momento em que a intenção do servidor não é profissional, ele visa apenas suas satisfações pessoais seduzindo a chefe. Talvez por se tratar de uma mulher, considerada vulnerável, e achando a situação propícia e suscetível para tal.

Há vários fatores que podem ser considerados causadores ou apenas influenciadores ao surgimento desse conflito. O Fator liderança: os estilos adotados para atuação por Fernando, chefe titular, e Carla, chefe substituta. Fator diversidade da força de trabalho: Carla, do gênero feminino e negro, integrante de um grupo minoritário. Fator Ética: a postura e atitude de Ricardo, o servidor “assediador”. Fator cultura e clima organizacional: considerando o ambiente deixado por Fernando e o que ele encontra após sua volta, além dos inúmeros fatores que influenciam e afetam o clima organizacional. E por fim, e não menos importante, o Fator mulher e economia: a sua inserção e participação no mercado de trabalho.

2.2 LIDERANÇA

Como um conceito geral e simplificado, podemos dizer que Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização. (Flávio Souza - 2012)

Para José Roberto Marques (2003), vários tipos de liderança se destacam no ambiente organizacional, algumas para o bem, outras nem tanto, mas é certo que a figura do líder é fundamental no processo de gestão de pessoas e no alcance dos resultados.

É dentre esses vários modelos existentes e as diversas formas de liderar que serão destacadas as abordadas pelos líderes desse caso.

Fernando, chefe titular, exerce um estilo de liderança transformacional, pois guia seus esforços e de seus servidores na direção das metas. É um líder educativo, o exemplo, e seus liderados tem uma relação de responsabilidade com o trabalho. Foi o seu perfil e sua forma de atuação que lhe proporcionou ter uma equipe entrosada, em que todos são engajados e trabalham num ambiente de mútua elevação motivacional, que tem abertura para trocas de conhecimentos não apenas técnicos, mas também humanos.

Carla, Chefe substituta, tem características de um líder adaptador, ou seja, ela consegue se colocar acima das diversas situações, fáceis ou difíceis, para encontrar as soluções certas e dinâmicas. Ela consegue ditar as tarefas de forma flexível, dando aos colaboradores a oportunidade de realizarem seu trabalho ao mesmo tempo em que monitora seus desempenhos. Adapta seus valores em circunstância de mudança. Além disso, ela ajuda seus liderados a se ajustar para aquilo que não é familiar, sem comprometer a confiança, credibilidade e os resultados. Porém ela não soube se posicionar diante de um conflito que a envolvia, ficou sem saber como agir e optou pela omissão dos fatos, mudando totalmente sua postura profissional, se isolando em detrimento dos acontecimentos. Tendo por fim sua capacidade e competência colocadas em xeque pelos seus liderados, causando-lhe transtornos não só profissionais, mas também emocionais.

2.3 DIVERSIDADE DA FORÇA DE TRABALHO

Schermerhorn (1999) explica a Diversidade da força de trabalho como a presença de características humanas individuais que torna uma pessoa diferente de outra. Mas o emprego da diversidade da força de trabalho vai bem mais além

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