TRABALHOS ACADEMICOS

INTRODUÇÃO

Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora

Administração Estratégica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.

O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e

aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.

Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações

finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação

profissional.

1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas

dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.

1.1 Perfil da empresa

1.1.1 Caracterização geral da empresa

MOVIGU WIALFA LTDA., Inscrita no CNPJ 01.234.567/0001-00, situada no endereço R: Getúlio

Vargas n° 1022, centro da região 2, fundada em 01/01/2013 devido a grande demanda de

Refrigerador Portátil de bebidas (RPB), pelos sócios Willian Ferreira, Fabio Castro, Gustavo

Lacerda, Monica Santos, Alberto Alecio e Vinicius Henrique, na qual fazem parte da alta diretoria

da empresa.

1.1.2 Processo produtivo

A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de

produção são apresentados a seguir.

O produto produzido pela organização é o RPB ( Refrigerador Portátil de Bebidas), e é utilizado a

mais alta tecnologia de refrigeração que há no mercado, o produto evoluiu ao 2° estagio na

categoria, o processo de implantação durou cerca de três períodos, o 1° foi adquirido o terreno e

iniciaram as construções, no 2° começou as contratações, 3 ° treinamento de mão-de-obra,

sendo que as vendas iniciaram somente no 4° período.

1.2 Ambiente operacional da empresa

Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados

e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais

relevantes, conforme descrito a seguir.

1.2.1 Mercados

A organização atuou em 3 regiões, sendo que instalou seu parque industrial na região 2, o

mercado como um todo apresentou baixa sazonalidade, o mesmo também reage muito ao

estimulo através de marketing, pois quando os investimentos são elevados o mercado reage

conforme esperado.

1.2.2 Ambiente competitivo

Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta

sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.

O principal concorrente foi a empresa Innovation, pois foi a unica que mais aproximou-se da

lucratividade que a organização MOVIGU WIALFA. As empresas foram as que mais obtiveram

lucratividade, entretanto a empresa MOVIGU WIALFA foi a que mais se destacou, com lucro

acumulado de R$ 3.051.826,08 no 8°periodo com , e 255 pontos

Ao longo do trabalho o grupo deparou-se com varias mudanças das quais citamos uma a uma,

Período 2- neste período aconteceu um grave acidente na região 2, com isto trouxe atraso no

cronograma de construção, perda de 20% da capacidade.

Período 3 - Aumento de combustível e aumento de matéria Prima.

Período 5 - cortes de energia.

Período 6 - Pouca matéria prima disponível no mescado e queda de barreira ocasionando

aumento dos custos de transportes entre as região 2 e 3.

Período 7 - Apagões, queda de energia faz diminuir 20 % da capacidade produtiva.

Período 8 - Prejuízo com chuvas de 20 a 40% da matéria prima.

2 ANÁLISE DO DESEMPENHO

Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados

observados e apresentam-se as seguintes recomendações.

2.1 Análise do foco e consistência estratégica

Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu

desenvolvimento e tomar decisões consistentes com ele, nas diversas áreas funcionais, segue

análise do foco estratégico e consistência meio/fim da empresa.

O foco da empresa foi bem definido, não deixando duvidas frequentes aos pesos definidos por

cada região, pois levando em consideração custos de transporte, a organização por ter um foco

maior na região onde instalou seu parque industrial (região 2), visando minimizar custos e

maximizar os lucros. Sem duvidas o foco estratégico deve estar alinhado e bem claro e definido,

uma boa comunicação interna de forma a fazer com que todos os envolvidos tenham plena

ciência do foco organizacional, para que a organização possa atingir seu objetivo com maior

eficácia.

O desempenho da empresa foi o que inicialmente esperou-se, pois no planejamento estratégico,

a organização conseguiu definir todos os sub processos, e com isto teria um retorno acumulado

pela estratégia financeira de 190%, mais os administradores já esperavam que o ambiente real

não seria tão fácil como planejado, desta forma os administradores já estavam cientes que o

retorno seria menor que o planejado, e que a organização teria alguns empecilhos que mudariam

o rumo do planejamento em algum momento, bem como aumento de preço da matéria prima,

aumento de combustível, aumento de salários e benefícios para os trabalhadores, entre outros.

2.2 Desempenho obtido pela equipe

A empresa MOVIGU WIALFA, vendeu menos quantidade de produtos em relação ao seu maior

concorrente a empresa Innovation. Nas 3 regiões a empresa Innovation superou a MOVIGU

WIALFA em quantidade de vendas, entretanto relacionando ao faturamento, liquides e lucro

acumulado, empresa MOVIGU WIALFA superou a empresa innovation, pois praticou preços

maiores e investiu em marketing para que seus clientes conhecessem bem o produto ofertado,

desta forma a MOVIGU WIALFA terminou a simulação com 255 pontos contra 217 pontos da

Innovation.

2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão

Boas decisões exigem que se compreenda bem o subsistema em que está decidindo.

A equipe absorveu muito bem as informações disponibilizadas, pois os relatórios deixam claro

que não ouve grandes empréstimos, nem mesmo a gestão do caixa, pois sempre a organização

trabalhou visando o máximo de retorno possível. Quanto a matéria prima a organização também

fez uma boa gestão de tais insumos, pois no período 6 a empresa MOVIGU WIALFA deu 2 lances

em lotes de matéria prima, para estocar devido a probabilidade de escassez do mesmo. Com

esta visão deixa claro que o grupo conseguiu absorver muito bem as informações passadas pelo

SDE.

3 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Baseados nos aspectos analisados anteriormente, a equipe apresentam-se as principais

conclusões sobre o gerenciamento simulado da empresa e sobre seus resultados. Além disso,

seguem recomendações para ações futuras da empresa.

3.1 Conclusões

A equipe reagiu muito bem com os resultado obtidos, pois no grupo de empresas em que foi

inserida a organização que o grupo administrou ficou em primeiro lugar, alcançando 255 pontos,

retorno sobre o capital investido de 122% e patrimônio liquido de R$5.551.826,08, foi um

excelente resultado, pois o grupo conseguiu superar todas as outras empresas.

3.2 Recomendações

A futura administração deverá atentar-se a quantidade demandada e aos preços, o melhor a fazer

é uma pesquisa com os clientes, pois desta forma os futuros administradores poderão verificar

quais os preços que os clientes estão dispostos a pagar pelos produtos, desta forma ficará fácil

definir a quantidade de produção, o que verificamos ao longo do trabalho foi que todos os

produtos que a emprega MOVIGU WIALFA produziu a mesma conseguiu vender, sem deixar

estoque de produto acabado, desta forma nota-se que o mercado pode necessitar de maior

quantidade de produtos futuramente.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O SDE proporcionou a oportunidade de simular, como diretores, os rumos que uma empresa

pode tomar relacionada a suas decisões. A importância de cada uma delas e sua consequência.

É de estrema importância pesar corretamente, ponderando todas as opções e também é

necessário ter visão, para saber onde se quer chegar. O grupo também evidenciou que trabalhar

em equipe, com um único objetivo em comum e todo os esforços voltados para este ideal, não há

limites onde pode-se chegar, o jogo agregou conhecimento e experiência, nos forçando a pensar

e arcar com as consequências positivas ou negativas de uma decisão que não se pode voltar a

trás.

ANEXOS

A - ANÁLISE QUALITATIVA DO DESEMPENHO

Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.

ANÁLISE DO FOCO ESTRATÉGICO NOS OBJETIVOS

É muito importante estabelecer um foco claro de mercado indicando qual é a região prioritária

para a empresa. Entretanto, a empresa acabou ficando praticamente sem foco com pesos médios

iguais ou muito próximos um dos outros. Isso, em geral trará dificuldade no processo decisório da

empresa fazendo com que ela possa "patinar" entre diferentes políticas de marketing e acabe

trazendo inconsistências e resultados medianos ou ruins.

A empresa combina de maneira interessante um certo foco na lucratividade com o crescimento no

patrimônio líquido. Como vimos acima, essa combinação é interessante pois são metas que se

auto reforçam, ou seja, sendo a lucratividade um construtor da rentabilidade, se a empresa lidera

naquele indicador terá grande chance de obter bom desempenho no patrimônio líquido.

ANÁLISE DA CONSISTÊNCIA INTERNA ENTRE OS OBJETIVOS

Há boa consistência nesta definição de prioridades para os objetivos estratégicos. A empresa

combina bem o foco em um mercado médio da região 2, associado com baixa atenção aos

demais mercados da região 1 e 3, com a busca da liderança em lucratividade. No conjunto, os

pesos atribuidos aos mercados e com ênfase na região 2 sugerem uma estratégia de

diferenciação ou enfoque, representando boa aderência ao objetivo de lucratividade. Ambos são

objetivos que se auto-reforçam. A empresa pode orientar sua estratégia para menores volumes

de produção e venda, o que favorece políticas com efeito sinérgico.

ANÁLISE DA CONSISTÊNCIA MEIO-FIM (POLÍTICAS E ESTRATÉGIAS X OBJETIVOS)

Estratégia e Política de Produção - Dimensionamento da Planta

A planta inicial tem capacidade que favorece o atendimento de grandes mercados, mas,

considerando que a lucratividade é mais importante para a empresa do que o faturamento, a

escala de produção pode trazer dificuldades. Observe que a capacidade de produção acima da

média ideal do mercado produz, em geral, uma forte preocupação com a ociosidade e

consequente aumento de custos. Tal preocupação, em setores muito competitivos, acaba por

levar à guerra de preços e isso não contribui para o objetivo prioritário de lucratividade. Pode-se

dizer que, neste aspecto da capacidade, há média consistência estratégica na relação meio X fim.

A empresa não realizou expansões e esse comportamento foi muito adequado. Considerando

que na média a oferta global do setor esteve sempre equilibrada ou até mesmo acima da

demanda global, qualquer expansão poderia se caracterizar como choque de oferta. Dependendo

da proporção, esse fenômeno pode trazer consequências dramáticas para a indústria, gerando

ociosidade de plantas produtivas, quase sempre acompanhada de fortes disputas de preços e

perda de rentabilidade.

Estratégia e Política de Produção - Localização da Fábrica

Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas

prioridades no aspecto econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o

bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar que há forte consistência meio x fim na decisão

de localização.

Estratégia e Política de Produção - Programação da Produção

Política de programação da produção adequada, procurando assegurar níveis de produção

compatíveis aos picos de aumento sazonal da demanda.

Estratégia e Política de Produção - Compras e Estoques

A política de compras e estoques da empresa apresenta níveis de risco consideráveis. Entretanto,

o descompasso entre a matéria prima disponível e a programação de produção parece ter sido

causado pela crise de oferta ocorrida no período 6. De qualquer maneira é sempre bom lembrar

que a falta de insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção pode

expor a empresa ao risco de insucesso em relação aos objetivos estratégicos.

Estratégia e Política de Produção - Mão de Obra Direta

Há problemas no dimensionamento da força de trabalho para fazer frente à programação de

produção. Observou-se descompasso do número de operários disponíveis em relação ao

necessário, com perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra no volume de produção

programado. Tal situação pode ser considerada de risco na medida que estes impactos são

significativos em termos de custos e podem comprometer o desempenho da empresa.

Estratégia e Política de Marketing - Investimento em P e D

A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa &

Desenvolvimento. Como não contou com fatores aleatórios favoráveis, obteve o menor número

de melhoramentos no produto e em ritmo inferior ao da média da indústria. Mesmo assim, por

subdimensionamento da capacidade de produção ou por superdimensionamento de outros

elementos do mix de marketing, a empresa atraiu alguma demanda em excesso e perdeu

algumas vendas por falta de estoque, embora isso tenha ocorrido em nível inferior ou na média

da indústria.

Estratégia e Política de Marketing - Propaganda

A empresa adota política de propaganda agressiva investindo acima da média da indústria nas

três regiões de mercado. Essa política só faz algum sentido quando considerado o objetivo de

liderança na região 2. Dificilmente será efetiva para construir uma lucratividade superior. Observe

que a região 1 é pequena e muito mais sensível à qualidade do produto do que à propaganda. A

diferenciação da qualidade é mais potente para atrair demanda disposta a pagar preços mais

lucrativos. No caso da região 3, onde também investe acima da média da indústria, embora

possua a maior demanda e grande sensibilidade à propaganda, também é bastante sensível a

preço. Desta forma, a margem de lucro naquela região poderá estar limitada pela política de

preço.

Estratégia e Política de Marketing - Equipe de Vendas

A equipe de vendas demonstra-se adequada. A empresa dimensiona sua equipe acima ou na

média do mercado, ainda dentro da faixa de atuação eficaz dos vendedores, e de maneira

compatível com o porte de sua estratégia.

Estratégia e Política de Marketing/Financeira - Política de Preços

Em todas as regiões, os preços médios praticados pela empresa estão acima da média da

indústria. Do ponto de vista do mercado, essa política de preço pode ser considerada inefetiva,

independentemente das prioridades estratégicas que a empresa tem em relação aos objetivos de

mercado. Do ponto de vista econômico, dependendo da atratividade gerada por outros fatores de

marketing, os preços mais altos poderão contribuir para construir liderança em faturamento ou em

lucratividade.

ANÁLISE DA COMPREENSÃO EM RELAÇÃO AOS SUBSISTEMAS DE DECISÃO

Aparentemente, não ficou claro para a empresa o subsistema de gestão do caixa. O fato de, em

algum momento, deixar caixa ocioso na tesouraria sem realizar aplicações financeiras para

otimizar os recursos disponíveis demonstra essa falta de compreensão.

B - ANÁLISE QUANTITATIVA DO DESEMPENHO

Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.

DESEMPENHO ESTRATÉGICO

Liderança de mercado na região 1

EMPRESA

PARCELA DE MERCADO

PONTOS

PER. 5 PER. 6 PER. 7 PER. 8 MÉDIA

Innovation 40,4906% 61,4702% 45,4838% 42,2254% 47,4175% 6

GELAR não classificada - sem falência técnica 0

EQUIPE 3 27,0943% 38,5298% 26,906% 29,1% 30,4075% 5

EQUIPE 4 não classificada - sem falência técnica 0

MOVIGU WIALFA 32,4151% 0% 27,6103% 28,6746% 22,175% 4

EQUIPE 6 não classificada - sem sem produção 0

Liderança de mercado na região 2

EMPRESA

PARCELA DE MERCADO

PONTOS

PER. 5 PER. 6 PER. 7 PER. 8 MÉDIA

Innovation 18,8988% 23,6975% 33,4455% 26,1899% 25,5579% 5

GELAR não classificada - sem falência técnica 0

EQUIPE 3 23,7459% 16,0432% 8,7901% 19,7369% 17,079% 4

EQUIPE 4 não classificada - sem falência técnica 0

MOVIGU WIALFA 44,1132% 54,1824% 53,6138% 36,0298% 46,9848% 6

EQUIPE 6 não classificada - sem sem produção 0

Liderança de mercado na região 3

EMPRESA

PARCELA DE MERCADO

PONTOS

PER. 5 PER. 6 PER. 7 PER. 8 MÉDIA

Innovation 0% 0% 0% 0% 0% 4

GELAR não classificada - sem falência técnica 0

EQUIPE 3 24,5625% 29,1094% 32,1013% 30,9407% 29,1785% 6

EQUIPE 4 não classificada - sem falência técnica 0

MOVIGU WIALFA 24,8125% 24,3279% 15,6129% 17,5777% 20,5828% 5

EQUIPE 6 não classificada - sem sem produção 0

Lideranção em faturamento

EMPRESA FATURAMENTO ACUMULADO PONTOS

Innovation $ 7.737.926,20 4

GELAR não classificada - falência técnica 0

EQUIPE 3 $ 9.703.320,00 5

EQUIPE 4 não classificada - falência técnica 0

MOVIGU WIALFA $ 14.955.200,00 6

EQUIPE 6 não classificada - sem produção 0

Liderança em lucratividade das vendas

EMPRESA

LUCRATIVIDADE

ACUMULADA

PONTOS

Innovation 10,2996 % 5

GELAR não classificada - falência técnica 0

EQUIPE 3 10,2833 % 4

EQUIPE 4 não classificada - falência técnica 0

MOVIGU WIALFA 20,4065 % 6

EQUIPE 6 não classificada - sem produção 0

Liderança em patrimônio líquido

EMPRESA PATRIMÔNIO LÍQUIDO PONTOS

Innovation $ 3.296.977,64 4

GELAR não classificada - falência técnica 0

EQUIPE 3 $ 3.497.822,35 5

EQUIPE 4 não classificada - falência técnica 0

MOVIGU WIALFA $ 5.551.826,08 6

EQUIPE 6 não classificada - sem produção 0

Liderança em maior líquidez corrente

EMPRESA LIQUIDEZ CORRENTE PONTOS

Innovation 5,173 5

GELAR não classificada - falência técnica 0

EQUIPE 3 4,4796 4

EQUIPE 4 não classificada - falência técnica 0

MOVIGU WIALFA 7,8606 6

EQUIPE 6 não classificada - sem produção 0

Liderança em menor endividamento

EMPRESA GRAU DE ENDIVIDAMENTO PONTOS

Innovation 16,785 % 5

GELAR não classificada - falência técnica 0

EQUIPE 3 18,5022 % 4

EQUIPE 4 não classificada - falência técnica 0

MOVIGU WIALFA 11,2085 % 6

EQUIPE 6 não classificada - sem produção 0

Liderança em qualidade das previsões de venda

EMPRESA ERRO DE PREVISÃO ACUMULADO PONTOS

Innovation 33.877 6

GELAR não classificada - falência técnica 0

EQUIPE 3 67.570 4

EQUIPE 4 não classificada - falência técnica 0

MOVIGU WIALFA 40.920 5

EQUIPE 6 não classificada - sem produção 0

RESULTADO FINAL

1 - Innovation

OBJETIVOS PESO DA VISÃO PONTOS TOTAL

Liderança de mercado na região 1 7 6 42

Liderança de mercado na região 2 5 5 25

Liderança de mercado na região 3 3 4 12

Liderança em faturamento 4 4 16

Liderança em lucratividade de vendas 6 5 30

Liderança em crescimento do PL 3 4 12

Liderança em maior liquidez corrente 5 5 25

Liderança em menor endividamento 5 5 25

Liderança em qualidade de previsões de venda 5 6 30

TOTAL 217

2 - GELAR

Equipe não classificada - falência técnica.

3 - EQUIPE 3

OBJETIVOS PESO DA VISÃO PONTOS TOTAL

Liderança de mercado na região 1 0 5 0

Liderança de mercado na região 2 0 4 0

Liderança de mercado na região 3 0 6 0

Liderança em faturamento 0 5 0

Liderança em lucratividade de vendas 0 4 0

Liderança em crescimento do PL 0 5 0

Liderança em maior liquidez corrente 0 4 0

Liderança em menor endividamento 0 4 0

Liderança em qualidade de previsões de venda 0 4 0

TOTAL 0

4 - EQUIPE 4

Equipe não classificada - falência técnica.

5 - MOVIGU WIALFA

OBJETIVOS PESO DA VISÃO PONTOS TOTAL

Liderança de mercado na região 1 3 4 12

Liderança de mercado na região 2 5 6 30

Liderança de mercado na região 3 4 5 20

Liderança em faturamento 5 6 30

Liderança em lucratividade de vendas 7 6 42

Liderança em crescimento do PL 6 6 36

Liderança em maior liquidez corrente 5 6 30

Liderança em menor endividamento 5 6 30

Liderança em qualidade de previsões de venda 5 5 25

TOTAL 255

6 - EQUIPE 6

Equipe não classificada - sem produção.

RANKING FINAL

POSIÇÃO EQUIPES PONTUAÇÃO FINAL

1 5 - MOVIGU WIALFA 255

2 1 - Innovation 217

- 4 - EQUIPE 4 não classificada - falência técnica

- 2 - GELAR não classificada - falência técnica

- 6 - EQUIPE 6 não classificada - sem produção

3 3 - EQUIPE 3 0