Orçamento E Controle

FGV - FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

MBA em Gestão Empresarial – SEBRAE - MG

Disciplina:

ORÇAMENTO E CONTROLE

Professor: José Mauro Bacellar de Almeida

GRUPO: INOVAR

Augusto Manso de Andrade

Beatriz de Carvalho

Carlos Antônio Silva

Lino Rodrigues Machado

Luiz Gonzaga Rodrigues Ferreira

BELO HORIZONTE – 2009

Lino Rodrigues Machado

BEYOND BUDGETING – ALÉM DO ORÇAMENTO

Trabalho acadêmico apresentado à Fundação Getúlio Vargas, como requisito parcial á disciplina de Orçamento e Controle para obtenção do título de MBA em Gestão Empresarial

Professor: José Mauro Bacellar de Almeida

BELO HORIZONTE - 2009

BEYOND BUDGETING – ALÉM DO ORÇAMENTO

1. INTRODUÇÃO

No decorrer das últimas décadas ocorreram profundas transformações na economia e na sociedade. Algumas empresas, insatisfeitas com a falta de flexibilidade do processo orçamentário, partiram em busca de novos horizontes. Os orçamentos de base zero e por atividades representam um importante esforço no sentido de atualização do processo orçamentário, entretanto, segundo Hope e Fraser (2003), citado por Lunkes (2008), o processo orçamentário adotado pela maioria das empresas deve, simplesmente, ser abandonado, abrindo caminho para redes descentralizadas que permitem ajustes rápidos às condições de mercado.

Para ser competitiva nos tempos atuais, a empresa deve focar, de forma intensa e continua, o ambiente externo: o mercado, a concorrência e os clientes e não gastar tempo e energias com assuntos internos tais como: orçamentos, planos, metas fixas. A empresa da era da informação e do conhecimento precisa estar apta a:

 Responder prontamente a ameaças e oportunidades e a necessidades de clientes, cada vez mais, exigentes,

 Atrair e reter pessoas competentes e capazes de assumir responsabilidades, tomar decisões e trabalhar por resultados em ambiente competitivo,

 Inovar continuamente,

 Operar com custos baixos e qualidade superior,

 Conhecer profundamente o mercado e as necessidades dos clientes,

 Prover desenvolvimento sustentável.

Assim, as práticas orçamentárias atuais, baseadas na cultura de comando e controle e enraizadas na realização das metas de desempenho anual, não possibilitam aos colaboradores que estão na linha de frente, em contato direto com o cliente, tomar decisões rápidas para atender as necessidades do mercado, em contínua e rápida mutação.

A organização do futuro está agrupada em torno de pequenas equipes dotadas de alta responsabilidade própria e responsáveis pela operação e gestão do seu negócio. Tal organização, em sua forma pura, supera a divisão funcional comum nas organizações de hoje e assim elimina todas as áreas funcionais. Não há mais uma função de vendas, uma diretoria de novos negócios, um departamento central de gestão de riscos, de qualidade, de marketing ou de recursos humanos.

Para que este sistema funcione, todas as pessoas em torno da organização precisam se tornar microempresários dentro da empresa. Isto, por sua vez, faz com que o trabalho das pessoas na matriz tenha de ser forçosamente redefinido: em vez de pensar estratégias e metas e tomar as “grandes decisões”, os integrantes da alta direção se tornam, nesse modelo novo, conselheiros, guardiões de princípios e da responsabilidade alheia, além de questionadores incessantes. Eles aprendem a servir. Ao mesmo tempo, há necessidade de valores e princípios comuns extremamente fortes para garantir que haja coesão e coerência.

2. HISTÓRICO, INSATISFAÇÃO COM ORÇAMENTOS E PIONEIROS

2.1 – Histórico

O Beyond Budgeting, que pode ser traduzido como “Além do Orçamento”, é um movimento internacional iniciado em 1998 na Inglaterra, quando um grupo de empresas, insatisfeitas com os resultados obtidos (vide Tabela 1), abandonou a prática tradicional de fazer orçamento e criou o “Beyond Budgeting Round Table – BBTR com a finalidade de investigar e desenvolver outros métodos de gestão que sejam flexíveis e capazes de sustentar um desempenho competitivo superior.

A análise inicial dos participantes do movimento BBRT abordou a seguinte questão: se os ambientes de mercado de hoje são dinâmicos e complexos, então a governança de organizações inseridas por planos anuais não pode ser ideal. Qual a solução? O trabalho do BBRT foi iniciado com a seguinte pergunta: de que maneira poderia funcionar a liderança de uma organização sem orçamentos, sem negociações em torno do planejamento anual, sem controles tipo planejado versus realizado e sem metas fixas? Chegou-se a conclusão de que a causa fundamental do problema não era a prática de planejamento ou de orçamentos, e sim a lógica e as atitudes de liderança existentes nas organizações, enraizadas na cultura de comando e controle.

Apesar de ter sido iniciado recentemente, o movimento BBTR já passou por evoluções e atualmente no Brasil é designado Beyond Budgeting Transformation Network – BBTN, sendo o consultor Niels Pflaeging, antigo diretor do BBTR para a America do Sul, o seu atual presidente. Niels é o autor do livro “Liderando com Metas Flexíveis, publicado em abril de 2009 no Brasil. Este livro, inicialmente publicado na Alemanha, foi vencedor, em 2006, do prêmio “Melhor Livro de Gestão da Financial Times Germany”.

2.2 - Insatisfação com orçamentos

A insatisfação