Voce Sabe O Que é Loucura?

1. Suportar o desenho da estrutura organizacional e de papéis de responsabilidades para fomentar a inovação: A inovação é, cada vez mais, uma função de negócio e não uma área específica. Isso exige que a organização defina com clareza na estrutura organizacional quem tem o papel de governança, gestão e execução da inovação. A White Martins definiu tais atribuições de forma específica, conectada a uma de suas vice-presidências e foi reconhecida como uma das empresas mais inovadoras do Brasil. Não um único modelo de sucesso mas é preciso ter clareza e comunicar o seu modelo internamente.

2. Desenvolver líderes com o entendimento dos benefícios, riscos e abordagens de inovação: O RH está bastante bem posicionado para capacitar as lideranças nas ferramentas e comportamentos necessários para os desafios de fomentar uma cultura de inovação e suportar a gestão de projetos inovadores. Atualmente há inclusive cursos online como o Innovator’s Accelerator que facilitam esse treinamento. Sem lideranças preparadas a inovação não terá continuidade.

3. Treinar e desenvolver as competências e ferramentas de Inovação para times e indivíduos: A inovação apresenta técnicas e ferramentas específicas que podem servir de atalho para inovar. Difundir esses métodos ao longo da organização é algo bastante relevante. A Sanofi, farmacêutica francesa, capacitou mais de 300 profissionais nos últimos 4 anos em tais conteúdos. Sem uma linguagem comum a colaboração necessária para inovar fica prejudicada.

4. Conectar a inovação ao processo de avaliação de desempenho em todos os envolvidos: Os profissionais tendem a dedicar tempo para aquilo pelo qual são avaliados por seus gestores. O alinhamento dos instrumentos de avaliação de desempenho individual e de grupo com sua contribuição para a inovação tem enorme impacto. Uma empresa de tecnologia com quem trabalhamos incorporou a inovação como uma das competências prioritárias a serem avaliadas em todos os cargos de alta e média gestão.

5. Recompensar e reconhecer comportamentos e resultados alcançado nas atividades inovadoras: Não basta avaliar as pessoas considerando a inovação. É necessário que haja um conjunto de mecanismo de incentivos financeiros ou não financeiros. Deve-se envolver não apenas quem gera ideias mas quem refina, suporta, avalia e gerencia os projetos. Trabalhamos com uma indústria que parte do PLR era dependente do desempenho do executivo como sponsor e gestor de projetos de inovação.

6. Valorizar o comportamento empreendedor e de aprendizado com o erro: O inovador dentro de uma grande empresa é, em suma, um intra-empreendedor. Alguem que toma risco de tempo para tentar algo distinto. Difundir que tipo de erro contribui com a gestão de projetos inovadores, como aprender com os mesmos e destacar casos internos de empreendedorismo é uma atividade que o RH pode apoiar de forma concreta na difusão de uma cultura de inovação.

7. Comunicar internamente a estratégia, processo e regras do jogo da inovação por meio de diferentes ferramentas: As pessoas precisam entender a) Por que inovar? b) Onde inovar? c) Como inovar. O RH tem os canais e instrumentos para orientar as pessoas a respeito com a linguagem e no formato mais adequado a cultura da empresa. Trabalhamos com uma empresa na qual o RH comunicava desde a integração dos novos funcionários e, periodicamente, os três temas acima por meio de um portal, email, SMS e eventos.

8. Recrutar e selecionar considerando as competências para inovar: Não são apenas os criativos que tem um papel relevante na inovação. Refinadores, experimentadores e executores são profissionais muito importantes para transformar novas ideias em resultados. O RH pode auxiliar e muito incorporando esse mindset desde o recrutamento e seleção. Atualmente existem testes como o IPI que auxiliam a compreender o perfil do indivíduo em relação a inovação.

A inovação é uma alternativa poderosa para as empresas. A eficiência da gestão da inovação envolve aspectos organizacionais necessários para criar uma cultura de inovação. Não há ninguém melhor posicionado para tal tarefa do que o gestor RH. E, pode ser também uma oportunidade única de recolocar estrategicamente o RH como o principal parceiro estratégico do CEO.

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