PLANOS DE AÇÃO PARA AS PRINCIPAIS CAUSAS DO ELEVADO ÍNDICE TURNOVER DO SEGMENTO SUPERMERCADISTA

PLANOS DE AÇÃO PARA AS PRINCIPAIS CAUSAS DO ELEVADO ÍNDICE TURNOVER DO SEGMENTO SUPERMERCADISTA

Mayene Cláudia de Campos, mayene_campos@hotmail.com

Pâmela Leijoto Pimentel de Matos, plpimentel@bol.com.br

Prof. DSc. Jorge Nei Brito, brito@ufsj.edu.br

Resumo: Este estudo visa analisar o índice de rotatividade de pessoal (turnover), suas principais causas e traçar possíveis ações para redução do índice, com a utilização da ferramenta de qualidade 5W2H . Para a possível análise fez-se uso da pesquisa bibliográfica exploratória e entrevista não estruturada com uma psicóloga que exerce função de analista de Recursos Humanos em uma rede de supermercados da região. Foi constatado que o supermercado é o segmento de maior rotatividade e que as principais ações para a diminuição do índice são o aumento de salário, treinamentos, troca de departamentos/áreas, plano de carreira, premiação por metas, aumento de benefícios e participação nos lucros, conforme a Associação Brasileira de Supermercados. Com isso, foram estruturadas três propostas de planos de ação que visam suprir ineficiências em relação a perspectivas no crescimento profissional, conhecimentos de liderança e atendimento ao público, salários, benefícios e ambiente organizacional, para atuar em melhorias e reduzir custos.

Palavras-chaves: rotatividade, turnover, 5W2H, ferramenta de qualidade

INTRODUÇÃO

O mercado de trabalho está mais competitivo, sendo que a cada dia surgem novas ofertas e oportunidades de emprego, ocasionando muita entrada e saída de pessoas nas empresas (turnover) e, assim, mudando o cenário e o perfil dos profissionais.

A rotatividade de pessoal, também conhecida como Turnover, é um processo no qual consiste na substituição de um ocupante de um posto de trabalho por outro, sendo assim, caracterizada por um processo de demissão seguido por um de admissão (DIEESE, 2011). Silva (2002) define que a rotatividade é o estudo do movimento dos indivíduos com relação às organizações às quais pertencem.

        Conforme Dall’Inha (2006) acrescenta, uma rotatividade elevada demonstra que há problemas e desafios a serem superadas, devido que a perda de pessoas implica em agravantes como perda de conhecimento, de inteligência, de capital intelectual, do domínio dos processos, da conexão com os clientes, dos negócios e do mercado. O controle adequado da rotatividade preserva o capital intelectual, o ambiente e a própria imagem organizacional (POMI, 2007).

        De acordo com Pomi (2007), a rotatividade não é uma causa, mas a consequência de fatores na gestão administrativa, que podem ser externos e/ou internos, e que condicionam a atitude e o comportamento dos funcionários. Dentre as variáveis externas estão à situação de oferta e procura do mercado de Recursos Humanos, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc.

Dentre as variáveis internas estão à política salarial e de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho de cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho.  A estrutura e cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas (CHIAVENATO, 2004).

        Em outro aspecto, quando a empresa perde um bom colaborador, além do prejuízo do potencial e ritmo de produtividade, adicionam-se os custos do desligamento, com o recrutamento, seleção e treinamento. Portanto, analisar os motivos dos desligamentos implica em verificar as principais causas pelos quais as pessoas estão se afastando da empresa, implicando, assim, na diminuição da rotatividade (POMI, 2007).

O objetivo geral deste artigo consistiu em analisar o índice de turnover, suas principais causas e possíveis ações para sua diminuição no segmento supermercadista. O objetivo específico consistiu em utilizar uma das ferramentas de qualidade, o 5W1H (2H e 3H) para desenvolver modelos de planos de ação para retenção de funcionários e consequentemente a diminuição da rotatividade.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1. Índice de Rotatividade (Turnover)

O índice de rotatividade de pessoal exprime, em um valor percentual, os empregados que circulam na organização em relação ao número médio de empregados.

De acordo com Chiavenato (2004), o cálculo do índice de rotatividade deve-se basear no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em determinada área da organização, dentro de certo período de tempo.

Para medir o "Índice de Rotatividade Geral (IRG)" índice, utiliza-se a Equação (1), onde A são as admissões de pessoal dentro de um período considerado (entradas); D são os desligamentos de pessoal (tanto funcional como disfuncional) dentro de um período considerado (saídas) e EM é o efetivo médio dentro do período considerado (soma dos efetivos no inicio com efetivos no final do período dividido por dois).

Sendo assim, se o índice for de, por exemplo, 4% (quatro por cento), isto significa que a organização pode contar com apenas 96% (noventa e seis por cento) de sua força de trabalho naquele período. Para poder contar com 100% (cem por cento), a empresa precisaria planejar um excedente de 4% de pessoal para compensar o fluxo de pessoal.

1. Custos relacionados à Rotatividade

Um dos grandes problemas relacionados ao turnover são os custos. É muito importante para a entidade conhecer os custos econômicos e financeiros que a empresa perde ou deixa de ganhar com a entrada e saída de funcionários. Os custos econômicos geralmente não são levados em consideração pelas empresas.

A rotatividade de pessoal, devido ao giro de saída e entrada de funcionários, acarreta em um alto custo de mão de obra, conforme especificada abaixo:

1. Custo de recrutamento e seleção:

• Despesas do setor de recrutamento e seleção (salários, encargos, material etc.);
• Gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorários de empresas de recrutamento, material de recrutamento, formulários etc.;
• Gastos com testes de seleção e avaliação de candidatos;
• Despesas com exames ocupacionais.

1. Custo de registro e documentação:

• Despesas do pessoal do setor de admissões (salários, encargos, material etc.) e
• Gastos com formulários, documentação, anotações, registros, processamento de dados, abertura de conta bancária etc.

1. Custo de integração:

• Despesas do pessoal de treinamento, devem-se fazer o rateio pelo tempo proporcional aplicado ao programa de integração de novos empregados, rateadas pelo número de empregados submetidos ao programa de integração; e
• Custo de tempo do supervisor do órgão requisitante aplicado na ambientação do empregado recém-admitido em sua seção.

1. Custo de desligamento:

• Despesas relativas ao processamento do desligamento do empregado (pessoal, anotações, registros, comparecimentos à homologação na Justiça do Trabalho e/ou Sindicato dos Trabalhadores);
• Custos das entrevistas de desligamentos (tempo do entrevistador, custo dos formulários utilizados, custo da elaboração dos relatórios consequentes); e
• Custos das verbas indenizatórias.

1. Demais custos:

• Perda de produtividade;
• Perda de lucratividade;
• Perda de capital intelectual;
• Horas extras;
• Aumento de acidentes e doenças;
• Processo trabalhista.

Segundo Silva (2002), os custos de instrução são aqueles com o tempo para orientação e treinamento no trabalho, o tempo das pessoas que estão envolvidas neste processo, e as quedas de produção destas pessoas que treinam o novo funcionário. E ainda se tem os custos do desligamento que são gerados pela saída do funcionário como: indenizações, custos associados a uma reposição de vaga e a perda da produtividade anterior ao desligamento.

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