Prioridade de TI da Volks

A proposta do “Sócio na Sombra” era de expansão e aumento de clientes e qualidade no serviço, porém levando em consideração a época e o alto custo, sem citar a falta de conhecimento amplo sobre o que o grande investimento se tratava, os altos executivos deveriam autorizar o financiamento de uma versão limitada no intuito de testar a funcionalidade da aplicação da tecnologia naquele momento e então poder analisar se realmente o sócio na sombra cumpriria com sua proposta, obviamente que isso seria arriscar muito dinheiro, mesmo uma versão limitada demandaria um grande investimento, mas arriscar significa ter 50% de chance de dar errado e não arriscar significa ter 0% de chance de dar certo. Naquela época quando a informática ainda era uma novidade para a grande maioria de habitantes do planeta a implementação do sistema era realmente pouco viável visto que os desenvolvedores sabiam o que estavam querendo por ter o conhecimento em relação ao assunto, já os usuários não conseguiam enxergar de maneira concreta o retorno financeiro de tal investimento, teriam que ter “fé” que tudo daria certo.

Acredito em um otimismo exagerado, nos dias de hoje ainda há dificuldade no desenvolvimento de sistemas de tal porte, são inumeras a etapas a serem seguidas, orçamentos e prasos de conclusão estourados mesmo com todo o estudo e amadurecimento profissional na área, toda uma equipe deve estar entrosada, a história descreve que nesta época a mão de obra qualificada era escassa em várias partes do mundo a internet estava ainda começando no Brasil por exemplo e assuntos como integração de dados eram bastante obscuros para os especialistas de outras áreas que no caso do Sócio na sombra iriam interferir diretamente na decisão final do aval para o desenvolvimento, quero citar também o hardware que na época não estava evoluido ao ponto de garantir um funcionamento excelente o que era esperado no projeto, por tanto acredito que o Sócio na sombra se resumia a um otimismo exagerado em relação ao resultado final.

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KPMG Peat Marwick: Sócio na Sombra.

Os desafios estratégicos pela KPMG Peat Marwick pela proposta do "Sócio na Sombra":

- Utilizar de maneira otimizada o compartilhamento de informações e conhecimentos;

- Tornar-se o parceiro estratégico para os clientes, isso significa que irá ajudá-los a tomar boas decisões com base na análise real;

- Fornecer soluções de negócios para os clientes, especialmente otimizando o tempo, e que a informação dada é concreta e útil;

- Base de dados sobre a sua estratégia de negócios para tecnologia da informação, não apenas incidir sobre o Sócio na sombra, mas usar outros tipos de SI que podem ser ÚTIL.

A década de 90 vem assistindo a um crescimento continuado do movimento de fusões e aquisições de empresas, o que revela tendência crescente para a concentração e centralização do capital. E a empresa adquiriu ao longo dos anos, estabeleceu um sistema que se adapte às suas necessidades, para satisfazer os seus clientes e, assim, obter uma vantagem competitiva à sua concorrência.

Os anos de 80 e 90 marcam o início de significativas transformações no mercado de consultoria organizacional. O crescimento e o destaque do setor, associados a mudanças nas formas de atuação, de relacionamento com

as empresas contratantes e inserção nos mercados de divulgação e venda de pacotes gerenciais formataram características que serviram de suporte para a configuração e a importância que a área adquiriria nos anos de 1990.

Outro componente que forneceu contribuições para o cenário no qual as consultorias passaram a atuar a partir dos anos de 1980 é a questão da Tecnologia de Informação (IT). Num primeiro momento, com as mudanças ocasionadas pela difusão dos computadores pessoais nas empresas e, posteriormente, com a introdução de “pacotes de gerenciamento” baseados

na Tecnologia de Informação.

O incremento na informatização de aspectos administrativos e da produção com o intuito de ganhos de produtividade e utilização de softwares voltados à gestão de aspectos organizacionais, como, por exemplo, o MRP, abriu um importante mercado para as consultorias, e também serviu de base para transformações na segmentação e nas formas de atuação do polo central das consultorias internacionais na década seguinte. Por exemplo, no suporte à introdução das questões relacionadas com o uso da internet como ferramenta empresarial e na atuação de empresas especializadas em softwares de gestão como a SAP e a Oracle.

O crescimento do mercado, aliado aos processos de fusão e alianças entre empresas, e a necessidade de atuação em escala mundial acentuaram ainda mais a tendência, presente no decorrer dos anos de 1990, de aumento significativo do tamanho e do valor das receitas das consultorias, como é o caso da KPMG. As empresas dessa área despontam como um dos elementos de difusão e introdução de novos arranjos organizacionais, influenciando e, em muitos casos, direcionando a agenda dos possíveis formatos organizacionais.

Muitas empresas, particularmente nos anos 90, correram para investir em TI na esperança de conquistar a vantagem de quem sai na frente ou com medo de ficar para trás. Exceto em raros casos, tanto a esperança quanto o medo eram injustificados. Os usuários de tecnologia mais astutos ficam bem atrás da vanguarda: esperam para comprar quando padrões e melhores práticas se solidificam. São empresas que deixam as rivais impacientes arcar com os altos custos da experimentação e então pulam à frente delas, gastando menos e recebendo mais.

Como no caso de O sócio na sombra, em meados dos anos 80 e 90, ele era uma visão, tecnologicamente possível, com um protótipo para dar fé de sua veracidade. E ainda nem tinha sido implantado na KPMG Peat Marwick e muito menos tinha sido decidido se seria implantado ou não. A KPMG necessitava utilizar a informação que possuía para proporcionar aos clientes um serviço de maior valor. Enquanto isso, naquele tempo alguns concorrentes já estavam buscando formas inovadoras de oferecer um serviço de maior valor a seus clientes. Além de apresentar o protótipo aos sócios, e os esforços para implantar o sócio na sombra.. Bastante interessados com a idéia com o sócio na sombra, mas globalmente a resposta era de cautela. Pois, s aspectos culturais que afetavam a decisão de financiar ou não o sócio

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