A Eficácia Operacional não é Estratégia

1. Eficácia operacional não é estratégia

Com o mercado cada vez mais dinâmico, as empresas estão deixando de lado o seu posicionamento e cada vez mais vem buscando se colocar a frente das rivais a qualquer custo, gerando uma concorrência mútua destrutiva.

A raiz deste problema está em deixar de distinguir entre eficácia operacional e estratégia, cada vez mais os gerentes vêem buscando implementação de novas ferramentas  e técnicas gerenciais e pouco a pouco vão deixando de lado a estratégia.  

Eficácia operacional (OE) significa executar as mesmas atividades que as demais porem com maior valor aos clientes, ou um valor comparável com custos mais baixos já o posicionamento estratégico significa realizar atividades diferentes daquelas dos rivais ou realizar atividades semelhantes, mas de formas diferentes.

 No geral, poucas empresas conseguem se solidificar no mercado focando apenas na eficácia operacional, isto devido à rápida difusão das melhores práticas. Quanto mais as empresas imitam as melhorias uma das outras em termos de qualidade, tempos de ciclo ou parcerias, mais as estratégias se convergem e a competição acaba se tornando uma séria de corridas em pistas idênticas onde não há vencedora.

1. A Estratégia Baseia-se em Atividades Singulares

Estratégia competitiva significa escolher trabalhar com um conjunto diferente de atividades e assim disponibilizar um valor incomparável para os clientes.

Posição estratégica emerge de três fontes distintas. Primeiro, temos a posição baseada em variedades uma vez que é baseada na escolha de variedades de produtos ou serviços em vez de em segmentos  de clientes. Esta posição faz sentido econômico quando uma empresa pode produzir da melhor forma possível produtos ou serviços específicos usando conjuntos distintos de atividades.

Um posicionamento baseado em variedade pode servir um espectro mais amplo de clientes, mas, para a maioria, ele atenderá apenas um subconjuntos de suas necessidades.

A segunda fonte basear-se no posicionamento de servir a maioria ou todas as necessidades de um grupo específico de clientes, porém é importante que cada concorrente atenda necessidades distintas dos clientes, caso contrário, não existirá nada de singular ou valioso a respeito do posicionamento.

A terceira fonte tem como base o posicionamento em acesso. Esta posição trata da segmentação de clientes que sejam acessíveis de formas diferentes. Trata-se de uma posição de configurar da melhor forma possível os serviços prestados a fim de satisfazer as necessidades semelhantes de grupos normalmente distintos.

Independente da base adotada o posicionamento requer um conjunto de atividades sob medida porque é sempre uma função de diferenças de atividades, no entanto nem sempre é uma função das diferenças em demanda, os posicionamentos em variedade e acesso não dependem das diferenças em clientes, as mesmas dependem de diferenças de exigências.

Com o conhecimento de posicionamento, pode-se então definir que estratégia é a criação de uma ímpar e valiosa envolvendo um conjunto diverso de atividades.

1. Uma Posição Estratégica Sustentável Requer Trade-offs

Escolher uma posição valiosa não garante a sustentabilidade da empresa, uma vez que esta posição pode atrair imitações por parte de outras empresas que provavelmente copiarão de uma das duas formas.

Primeiramente, a concorrente pode reposicionar para se igualar a empresa superior e segundo, a concorrente pode ficar em cima do muro, combinar os benefícios da posição bem-sucedida sem abandonar sua posição atual.

Uma posição estratégica só é sustentável quando há trade-offs com outras posições, em resumo, trade-offs significa que o aumento de uma coisa requer a diminuição de outra. Os trade-offs surgem por três motivos, o primeiro trata-se da inconsistência em imagem ou reputação, para uma empresa criar uma nova imagem, pode demandar muito esforço e um elevado custo.

Segundo e mais importante, os trade-offs surgem das próprias atividades. Quanto mais uma empresa configura as suas atividades para baixar os custos, menos capaz é de satisfazer os clientes que exigem elevados níveis de serviço.

Finalmente, os trade-offs surgem de limitações na coordenação interna e no controle. Ao optar por competir de uma forma e não de outra, a gestão de topo torna claro quais são as prioridades da empresa. As que tentam serem todas as coisas para todos os clientes, arriscam-se a que só gestores tomem decisões sem terem linhas de referência concretas.

Posicionar os trade-offs é decisivo para competir e é essencial à estratégia. Os trade-offs criam a necessidade de escolha e impõe limites aquilo que uma empresa oferece. Evitam a imitação e o reposicionamento dos rivais. Em regra, os falsos trade-offs entre custo e qualidade ocorrem quando existem esforços redundantes, baixo controle ou fraca coordenação.

Na última década, à medida que os gestores aperfeiçoaram a eficiência operacional, aprenderam também que a eliminação de trade-offs é uma boa idéia. Mas, se não houver trade-offs, as empresas nunca terão uma vantagem sustentável sobre os seus rivais. Terão sempre de correr cada vez mais rápida para se manterem na mesma posição relativa.

Verifica-se que os trade-offs dão uma nova dimensão à resposta. A estratégia significa fazer escolhas de posicionamento competitivo. A essência da estratégia é decidir o que não fazer. Sem os trade-offs, não haveria necessidade de fazer escolhas e, portanto, de ter estratégias. Qualquer boa idéia que surgisse poderia e seria facilmente imitada. Mais uma vez, os resultados só dependeriam da eficiência operacional.

1. A adequação conduz tanto à vantagem competitiva quanto à sustentabilidade

As tomadas de decisão sobre o posicionamento determinam, não apenas quais as atividades que uma empresa exercerá e como as irá desenhar, mas também como as atividades se relacionarão entre si. Enquanto a eficiência operacional visa atingir a excelência nas atividades ou funções individuais, a estratégia visa combinar atividades.

A importância da adequação entre as políticas funcionais é uma das idéias mais antigas da estratégia. Contudo, gradualmente, tem vindo a desaparecer da agenda dos gestores. Em vez de olhar para a empresa como uma parte inteira, os executivos voltaram-se para as competências centrais, recursos-chave e fatores críticos de sucesso. Mas, a adequação é uma componente bem mais fundamental para a vantagem competitiva do que se julga.

A adequação anula os imitadores criando uma cadeia tão resistente quanto o seu elo mais forte, o custo de uma atividade pode ser reduzido devido à forma como outras atividades são desempenhadas. Da mesma forma, o valor de uma atividade para os clientes pode ser realçado por outras atividades da empresa. É assim que a adequação estratégica cria vantagem competitiva e lucratividade superior.