A Produção Customizada Também Conhecida Como Customização Maciça

A Produção Customizada, também conhecida como Customização Maciça, pede por flexibilidade e respostas rápidas. Em um ambiente de constante mudança, pessoas, processos, fábricas e tecnologias transformam-se para dar ao cliente exatamente o que ele quer. Os administradores coordenando individualmente, capacidades individuais, e um eficiente sistema de integração são cruciais. Os resultados serão baixos custos, alta qualidade e produtos e serviços customizados. “O alvo principal da customização é produzir grandes variedades de produtos e serviços de forma que quase todos encontrem exatamente o que querem, a um preço razoável” (Pine, apud Kotha, 1995). Os principais aspectos que caracterizaram o surgimento da Customização Maciça são: a existência de mercados fragmentados, com nichos heterogêneos e demanda instável, manufatura de baixo custo, alta qualidade e produtos e serviços diferenciados. Em relação ao produto pode-se caracterizar como de ciclos pequenos de desenvolvimento e ciclos de vida curta.

Com os últimos métodos e tecnologias de manufatura, muitas empresas estão habilitadas a produzir produtos customizados e criar grande satisfação nos consumidores. Contudo, existe um limite para usar a customização em massa como uma estratégia competitiva. Muitos mercados - produtos de commodity em particular - não são apropriados para customização em massa. A criação de produtos customizados algumas vezes cria pouco valor para os clientes. Por outro lado, o método japonês de rápida introdução de produtos variados tem experimentado uma reação por parte dos clientes que tem estado confusos com tantas alternativas de escolha. A Toyota, que evolui em sua velocidade de introdução de novos produtos para aproximadamente 10 meses, recentemente anunciou que estaria reduzindo sua variedade do modelo Corolla de 11 para 6. A Mazda cortou 76 variações em seus 929 modelos de automóveis. Da mesma forma a Nissan planeja reduzir a variedade de motores em 40% nos próximos 5 anos. Num mercado de produtos eletrônicos altamente competitivos, a Matsushita está reduzindo a variedade em uma linha de aproximadamente 220 tipos de televisores e 62 tipos de vídeos VCRs, reconhecendo que somente 10% são os que realmente vendem. A mesma experiência está sendo sentida por empresas como Sony e Mitsubishi, que estão sentindo que seus esforços de customização foram mal planejados (Lau, 1995). Para reforçar estes exemplos podem-se citar casos de empresas americanas como a Procter & Gamble, que reduziu seus quase 3.500 itens em um terço, havendo algumas linhas em que os cortes chegaram a 50%. A Nabisco, uma das concorrentes da Procter, está planejando eliminar 15% de suas linhas e reduzir em 20% o número de lançamentos. Nos dois últimos anos a General Motors americana reduziu seus modelos de 53 para 44 (Exame, 1996).

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