ATPS: Uma revisão crítica dos conteúdos do artigo O trabalho do gerente executivo: uma crítica e crítica dos professores Antonio Curie e Suzana Bruno

ETAPA 4

Passo 1

Fazer uma análise crítica sobre o conteúdo dos artigos:

a) O trabalho do gerente executivo: uma visão geral e crítica dos professores Antonio Cury e

Suzana Bruno, disponível em: Acesso em: 14 out. 2011.

b) Aplicação de ferramentas na gestão de processos das organizações que aprendem dos professores Marcio Carreira, Alex Mariano, Ana Sartori e Rodrigo Oliveira, disponível em:

. Acesso em: 14 out. 2011.

Em primeiro plano, cumpre ressaltar, para preparar administradores capacitados é preciso fundamentar o ensino e o treinamento em estudos reveladores sobre suas atividades de trabalho, sendo que a eficácia da formação e treinamento de administradores depende da adoção de uma boa descrição do seu trabalho.

É fato que a imagem do executivo trancado por horas em sua sala na realização de um planejamento é pura ficção, uma vez que suas atividades são caracterizadas pela brevidade, pela variedade e pela fragmentação em consequência de ser um respondente, em tempo real, das pressões do cargo. Oplanejamento é implícito, uma reprogramação de seu dia de trabalho ocorre frequentemente. A variedade de tarefas e a preferência pelo contato verbal intensificam as relações interpessoais. Esses contatos são utilizados para a coleta e transmissão de informações. “Eles folheiam a maioria dos relatórios em segundos, quase ritualisticamente”.

Por outro lado, o trabalho de executivos encontrou um padrão de comportamento bastante diverso daquele descrito pela “Abordagem do Processo”, o que levou o autor a notar que os executivos têm que lidar com dois desafios do cargo: a) A diversidade e volume de informações potencialmente relevantes; b) A dependência de um grande número de pessoas. De tal maneira, que a análise da natureza do trabalho do administrador (claramente trata-se de altos executivos) o autor construiu o modelo de desempenho no cargo a partir da agenda de trabalho e da rede de contatos. A ação do executivo visa três pontos: a) Estabelecimento de uma agenda: é sua estratégia pessoal para alcançar as metas de seu trabalho, procurando mais agressivamente informações de outros; fazendo mais habilmente questões; estabelecendo com mais êxito programas e projetos; b) Construção de redes de contatos: essa rede de relacionamentos cooperativos abrangerá todos aqueles de quem o executivo sinta-se dependente para o desempenho eficaz do cargo, até mesmo fora da organização; c) Implementação das agendas: para isso se utilizam de recursos orçamentários, e da informação.

É de destacar, ainda, que o cargo é representado pelas demandas, restrições e escolhas, onde: as Demandas são as atividadesque o ocupante tem de realizar por causa da descrição do cargo ou porque o chefe considera importante. Exemplo: cumprir um critério mínimo de desempenho; as Restrições são os fatores que limitam o que seu ocupante pode fazer. Exemplo: limitações de recursos financeiros, restrições legais ou desaprovação sindical; e por fim as Escolhas são as atividades que o ocupante pode fazer, mas não tem de fazer. Exemplo: como o trabalho é feito ou em tomar parte em alguma atividade organizacional.

A agenda refere-se “ao processo pelo qual o executivo decide o que fazer”. Em outras palavras, são as estratégias pessoais para realizar as metas de seu trabalho. Os poucos executivos que possuem agendas explícitas estão provavelmente em cargos não fragmentados, isto sugere que “a natureza do cargo pode fornecer um estímulo para estabelecer agendas explícitas”. Como se pode perceber a tensão existente na ação do administrador deve enfatizar a ação instrumental que privilegia a eficiência como sinônimo da ação calculista do melhor meio (recurso) a empregar em desprezo do questionamento dos fins visados ou até mesmo deve o administrador enfatizar a ação substantiva que privilegia a felicidade como sinônimo da ação fundada no livre-arbítrio e na liberdade em detrimento da preocupação com bom uso dos meios.

Por derradeiro, a tensão entre ação instrumental e ação substantiva caracteriza a ação administrativa. A ação instrumental é própria da organização enquanto a ação substantiva é própria do ser humano. Nesse norte o autor acredita que ambas são conciliáveis, aceitando que sempre existirá uma combinaçãoda ação instrumental e da ação substantiva nos agrupamentos sociais, tendo administrador que lidar com essa tensão.

No que tange a aplicação de ferramentas na gestão de processos das organizações que aprendem, percebe-se de forma crítica que um dos principais fatores no desempenho de uma organização é a eficiência operacional em relação aos concorrentes que possibilite oferecer produtos e serviços diferenciados no mercado de consumo. A par disso, uma organização que aprende é aquela que dispõe de habilidades que possibilitem criar, adquirir e transferir conhecimentos, bem como modificar comportamento e refletir sobre novos conhecimentos e ideias, sem essas características básicas, não se pode falar em desempenho satisfatório da gestão de eficientes processos administrativos.

Para que se possa ter uma organização que aprende é preciso ter eficiência em todos os aspectos e não se pode deixar o trabalho de construção por conta do acaso, ou seja, as organizações que aprendem são fruto da ação e da intenção humana gestão do que do acaso. Nesse ponto, o mundo globalizado e competitivo das empresas gera a necessidade das organizações desenvolverem estratégicas que as diferenciem da concorrência a fim de se destacarem no mercado. Nessa era de mudanças, as organizações precisam desenvolver capacidades próprias de produzir e gerir suas mudanças para atingir os resultados que almejam.

De uma maneira geral, as barreiras e desafios para as empresas exigem rapidez na solução dos problemas prementes na busca pela efetividade objetivando superação dos conflitos e a própria sobrevivência da organização, isto é, uma organização busca estimular a criatividade, o trabalho em equipe, a habilidade para enfrentar desafios, bem como adaptar as novas mudanças, como a observância a cinco disciplinas de aprendizagem que as organizações precisam observar, dentre elas: o domínio pessoal (os setes hábitos das pessoas altamente eficazes), os modelos mentais (Benchmarking), a visão compartilhada (DPM- direção por missões), a aprendizagem em equipe (engajamento de pessoas) e o pensamento sistêmico (método de resolução de problemas em equipe).

Dessa forma, o domínio pessoal se caracteriza por sete

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