As Forças de Porter
Por: Rute Rita • 6/1/2019 • Trabalho acadêmico • 4.366 Palavras (18 Páginas) • 140 Visualizações
A Análise Estratégica de Porter
Nos anos 80 os teóricos da gestão estratégica preocuparam-se essencialmente com a ligação da estratégia com o meio envolvente. O determinismo do meio envolvente como condicionante da actividade empresarial tem sido largamente reconhecida e acentuada na literatura. “A estratégia de crescimento resulta do conhecimento das oportunidade e necessidades – criadas pelas mudanças na população, rendimento e tecnologia – para empregar os recursos existentes ou em expansão, de forma mais lucrativa” (Chandler, 1962). Esta corrente de pensamento estrutura-se à volta de dois conceitos chave: a análise SWOT e a vantagem competitiva. É na análise swot que se baseia a reflexão sobre as vantagens competitivas que culminaram em trabalhos, bem conhecidos, de Michael Porter.
É no meio envolvente imediato (indústria ou sector) que se estabelecem as regras de concorrência de onde deriva o leque de escolhas estratégicas com potencialidades de sucesso. “A estrutura da indústria tem uma forte influência na determinação das regras do jogo de concorrência, bem como das estratégias potencialmente disponíveis para as empresas. O objectivo de uma estratégia competitiva para um negócio é encontrar uma posição na indústria que defenda a empresa das forças competitivas ou as influencie a seu favor” (Porter, 1985).
Figura 2: Contexto de Formulação Estratégica Competitiva
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Factores Factores
Internos Externos
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Fonte: Adaptado de Porter, M. , (1980) “Estratégia Competitiva”, Editora Campus, pg. 18. |
As Etapas do Processo de Análise Estratégica Porteriana
As grandes etapas do processo de análise estratégica propostas por Porter são as seguintes:
- Análise Estrutural das Indústrias;
- Análise da Concorrência;
- Análise Estrutural no Interior da Indústria: a constituição dos “Grupos Estratégicos[1]”;
- Diagnóstico das Forças e Fraquezas da Empresa e Formulação de uma Estratégia.
(i) Análise Estrutural da Indústria
Segundo Porter, formular uma estratégia será, basicamente (implícita ou explicitamente) o tipo de relacionamento - através de uma conjunto de regras - da empresa com o seu meio ambiente - seu meio “envolvente”. Mas, o aspecto fundamental desse meio ambiente é a forma como se encontra estruturado o sector (industrial ou não) em que a empresa opera e, portanto, onde tem de competir.
A estrutura sectorial tem uma forte influência na determinação das regras competitivas do “jogo”, assim como das estratégias potencialmente “disponíveis” para a empresa.
A estratégia competitiva deve surgir da compreensão profunda das regras de concorrência que determinam a actividade da Indústria. Para Porter, as regras de concorrência que de algum modo medem a intensidade da concorrência na Indústria, estão englobadas em cinco forças competitivas:
- A Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes;
- A Ameaça de Produtos Substitutos;
- O Poder de Negociação dos Clientes;
- O Poder de Negociação dos Fornecedores;
- A Rivalidade entre os Concorrentes Existentes da Indústria.
Deste modo, estabelecer uma estratégia competitiva para uma empresa será, então, encontrar a mais adequada posição dentro do sector visando melhorar as suas defesas contra as forças competitivas ou desferindo os seus ataques no sentido de as influenciar.
A análise estrutural será, assim, a base fundamental para a formulação da estratégia competitiva. Porém esta análise poderá se encarada de uma forma estática, dado que a estrutura de um determinado sector vai evoluindo ao longo do tempo e deste modo, os pontos fortes (trunfos) e pontos fracos (fraquezas) de cada empresa deverão ser associados a um determinado referencial.
CINCO FORÇAS:[pic 14]
RIVALIDADE entre
empresa existentes[pic 15][pic 16]
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PRODUTOS
SUBSTITUTOS[pic 18][pic 19]
ATRACTIVIDADE [pic 20]
CLIENTES DO SECTOR[pic 21][pic 22]
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FORNECEDORES[pic 25][pic 26]
ESTRATÉGIA[pic 27][pic 28]
NOVAS EMPRESAS COMPETITIVA[pic 29][pic 30]
(a entrar no sector)[pic 31]
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POSIÇÃO
COMPETITIVA
Para se proceder à análise estrutural de um sector ter-se-á que estudar cada uma daquelas forças competitivas em pormenor. No quadro seguinte (Figura 3.) são enumerados os elementos estruturais críticos para a intensidade de cada uma das cinco forças competitivas.
“Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrência na indústria, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação estratégica” (Porter 80, pg. 45).
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