Caso Cemex Way

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

ACADÊMICO: JACKSON NEVES FILHO        

PROFESSORA: MARTA MAIA CAMPOS

Caso Cemex
Resolução das Questões

SÃO PAULO – SP 2014

Cemex Case – Perguntas e Respostas

Acadêmico: Jackson Neves Filho

1. Como uma empresa que trabalha com commodity pode entregar valor ao cliente? Qual a estratégia da CEMEX para criar valor para os clientes?

Para que os clientes percebam um alto valor agregado em relação a uma empresa de commodity, é necessário que a companhia entregue o produto e/ou realize o serviço no prazo estipulado, execute um gerenciamento de clientes de maneira eficiente, por meio da solução de dúvidas, gerenciamento de pedidos, reclamações e sugestões etc. É possível também agregar valor ao processo definindo a imagem da marca e comunicando claramente a todos os stakeholders, estabelecendo uniformidade no serviço prestado ou produto entregue em qualquer filial da empresa, independentemente da região em que estiver localizada. Além disso, iniciativas de responsabilidade social no processo produtivo e/ou na execução do serviço podem fazer com que o cliente perceba maior valor agregado ao usufruir de produtos/serviços ecologicamente e/ou socialmente responsáveis. A CEMEX criou novas formas de chegar ao consumidor, como o programa Construrama, que aumentou o compromisso dos distribuidores com sua rede de varejo ao oferecer diversos tipos de treinamento e apoio para os clientes atualizarem os seus negócios e melhorarem a sua competitivdade. Além disso, a CEMEX implementou na maioria das suas operações uma plataforma padronizada de gerenciamento de relacionamento com o consumidor (CRM). Ademais, a cultura da CEMEX e a sua disseminação na integração das fusões de companhias recém-adquiridas contribuíram para a criação de valor frente à concorrentes, como a Lafarge que não tinha tanto sucesso na integração de novas aquisições. Dessa maneira, todas essas iniciativas, como a uniformidade do serviços prestados e do produto entregue, sempre de maneira eficiente, possibilitava a CEMEX implementar com sucesso a sua estratégia de criação de valor para os clientes.

1. O que é o CEMEX Way e quais são os seus benefícios? Quais são os desafios de execução do CEMEX Way?

O CEMEX Way consiste em um modelo global de negócios, processos e sistemas padronizados. Diversos departamentos como RH, Finanças, Operações, Planejamento Estratégico etc. tinham uma mesma plataforma de TI em qualquer subsidiária da CEMEX. Dentre os benefícios obtidos pela CEMEX a partir da padronização global dos processos estão: acelerar a integração e incentivar economias de escala; facilitar a comunicação e a interação entre subsidiárias de diversas regiões do mundo; implementação e disseminação de uma cultura comum; comunicação dos valores centrais da CEMEX; entendimento universal do trabalho produzido por qualquer funcionário de um mesmo departamento (“linguagem comum”). Em relação aos desafios, pode-se perceber que é necessário a realização de um treinamento sofisticado para que os funcionários se adequem aos processos, principalmente para aqueles que tem maior dificuldade com TI; em aquisições, se as culturas empresariais forem bem diferentes, pode haver resistência  de aceitação por parte de alguns funcionários; mobilização de um grande contingente para formar a Comissão de Evolução; estabelecer uma língua comum, não apenas o idioma operacional (inglês) mas também relatórios, práticas e plataformas tecnológicas comuns. Ademais, outros grandes desafios eram que os processos do CEMEX Way foram desenvolvido para operações que vendiam a maioria de seu cimento em sacos, enquanto nos EUA eram um negócio majoritariamente a granel, de concreto pré-misturado, os clientes tiveram que reaprender a negociar com a empresa, dado que os sistemas de entrega e pedido eram apertados.

1. Como os gerentes podem garantir o sucesso da implementação do CEMEX Way?

A garantia de sucesso depende da supervisão eficiente dos gerentes em cada processo central do CEMEX Way. Ou seja, os 4 líderes de BPE dos processos centrais (comercial e logística; concreto pré-misturado; operações; funções de apoio) e as suas respectivas equipes de apoio deviam supervisionar constantemente e de maneira eficiente o estabelecimento do CEMEX Way. Além disso, a Comissão de Evolução, composta por líderes de BPE, coordenador de BPE e executivos seniores estava também encarregada da supervisão do trabalho para que todo o trabalho de implementação do CEMEX Way estivesse alinhados à estratégia da empresa. Ademais, o uso intensivo da tecnologia por parte dos gerentes para se comunicar e interar com os seus colegas no exeterior facilitava o compartilhamento de informações e experiência para que fosse bem sucedido à adaptação ao CEMEX Way.

1. De que forma os sistemas de informação ajudaram a empresa a lidar com seus problemas e a competir no setor?

Pelo fato da Cemex ter optado por uma estratégia de crescimento via aquisições em diversos países, os executivos precisavam ter como atributo a mobilidade, ou seja, esperava-se que eles se mudassem por espontânea vontade para ajudar na integração pós-fusão de uma empresa recém adquirida. Para tanto, o CEMEX Way, com a sua plataforma de TI comum possibilitava com que esses executivos não encontrassem dificuldades para executar o mesmo trabalho que desempenhavam em subsidiárias de diferentes países. Antes do projeto de 2 anos de marca corporativa, a CEMEX tinha uma imagem vaga e vários stakeholders desconheciam as numerosas atividades de responsabilidade social corporativa, então a padronização possibilitada pelo CEMEX Way ajudava na comunicação dos valores centrais, das iniciativas de responsabilidade social e transmissão da cultura por todas as subsidiárias. Além disso, anteriormente ao CEMEX Way, a implementação dos sistemas de TI de RH era um desafio contínuo, pois os funcionários não percebiam como obrigatório o uso dos sistemas da CEMEX e desenvolviam os seus próprios sistemas, ocasionando a existência de “línguas próprias” e não “língua da empresa”. Então, a implementação de uma plataforma de TI em comum e o treinamento obrigatório para os gerentes ajudou com que a CEMEX obtivesse êxito em ter a “língua da empresa” nas suas subsidiárias.

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