Modelo Leader-Member Exchange

Jornal de Psicologia Gerencial Troca de membros, envolvimento no trabalho e desempenho no trabalho Kimberley Breevaart Arnold B. Bakker Evangelia Demerouti Machteld van den Heuvel Informações do artigo: Para citar este documento: Kimberley Breevaart Arnold B. Bakker Evangelia Demerouti Machteld van den Heuvel, (2015 ), "Intercâmbio de membros líderes, envolvimento no trabalho e desempenho no trabalho", Journal of Managerial Psychology, vol. 30 Iss 7 pp. - Link permanente para este documento: http://dx.doi.org/10.1108/JMP-03-2013-0088

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DESEMPENHO DO LMX E DO TRABALHO 1

Troca de membros-líder, engajamento no trabalho e desempenho no trabalho A

teoria da troca de membros-líder (teoria LMX; Graen & Cashman, 1975; Graen & Uhl-

Bien, 1995) é única em seu foco na relação diádica entre líder e seguidor. Enraizada

nas teorias da criação de papéis e das trocas sociais (Blau, 1964; Graen, 1976; Kahn, Wolfe, Quinn,

Snoek e Rosenthal, 1964), a teoria LMX afirma que os seguidores desenvolvemúnicas de troca

relaçõescom seu líder. Por sua vez, a qualidade desse relacionamento influencia astrabalho dos seguidores

atitudes e comportamentos de. Consistente com essas idéias, os estudos meta-analíticos mostram que a qualidade

do relacionamento LMX está relacionada a uma série de resultados positivos, como satisfação no trabalho,

desempenho de tarefas, comportamento de cidadania organizacional (OCB), comprometimento e clareza de papéis (por exemplo,

Dulebohn (Bommer, Liden, Brouer e Ferris, 2012; Ilies, Nahrgang e Morgeson, 2007;

Volmer, Niessen, Spurk, Linz e Abele, 2011). No entanto, embora exista uma grande quantidade de literatura

sobre os efeitos proximais do LMX nos resultados dos seguidores (por exemplo, Dulebohn et al., 2012; Gerstner &

Day, 1997), pouco se sabe sobre o processo pelo qual as trocas entre líderes e membros influenciam os

resultados dos seguidores .

O presente estudo contribui para a literatura do LMX, examinando o LMX como umdistal

preditordo desempenho no trabalho dos seguidores. Estamos entre os primeiros a estudar o processo subjacente

ao relacionamento entre o LMX e o desempenho profissional dos seguidores e, até onde sabemos, o primeiro a

examinar o relacionamento entre o LMX e o envolvimento no trabalho. Com base nada conservação dos

teoriarecursos (Hobfoll, 1989; 2001) e na teoria das demandas de recursos no trabalho (Bakker & Demerouti,

2014; Demerouti, Bakker, Schaufeli e Nachreiner, 2001), argumentamos que o LMX está positivamente

relacionado ao desempenho no trabalho dos seguidores , porque os seguidores têm acesso a mais recursos de emprego quando

têm um relacionamento de alta qualidade com seu líder e, portanto, estão mais envolvidos em seu trabalho

LMX AND JOB PERFORMANCE 2

. Examinamos essas relações dentro da estrutura hierárquica da força policial holandesa,

onde a liderança desempenha um papel pronunciado.

LMX e desempenho no trabalho do seguidor A

teoria LMX propõe que os líderes tenham relacionamentos únicos de troca social com seus

seguidores e que a qualidade desses relacionamentos (variando de baixo a alto) difere entre

funcionários com o mesmo líder (Graen & Uhl-Bien, 1995; Liden, Sparrowe & Wayne, 1997).

Os relacionamentos LMX de baixa qualidade são baseados em trocas econômicas, ou seja, trocas baseadas nos

requisitos formais do contrato de trabalho em que os funcionários fazem o que se espera que eles

façam e são pagos de acordo. Em contraste, as trocas de alta qualidade vão além do contrato formal

e baseiam-se em confiança, obrigação mútua e respeito mútuo e resultam em apego afetivo.

O tipo de relacionamento LMX que se desenvolve depende do resultado de uma série decriação de papéis

episódios deem que os líderes expressam suas expectativas e os funcionários mostram o grau em que

são capazes e dispostos a corresponder a essas expectativas.

A qualidade do relacionamento LMX determina o grau em que os líderes retribuem

atendendo a certas demandas de trabalho dos funcionários com recursos adicionais, como autonomia,

informações e a oportunidade de participar do processo de tomada de decisão. Graen e

Cashman (1975) argumentam que esses recursos adicionais explicam por que a qualidade doLMX

relacionamentocontribui para o desempenho no trabalho dos funcionários. Em outras palavras, os altos relacionamentos LMX