Estratégias competitivas adotadas por empresas de tecnologia da informação
Pesquisas Acadêmicas: Estratégias competitivas adotadas por empresas de tecnologia da informação. Pesquise 860.000+ trabalhos acadêmicosPor: • 22/10/2013 • Pesquisas Acadêmicas • 8.203 Palavras (33 Páginas) • 446 Visualizações
INSTITUTO DE INFORMÁTICA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ADOTADAS POR
EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
André Sathler Guimarães
Dissertação desenvolvida sob orientação do
Professor Doutor José Eduardo Rodrigues de
Sousa e apresentada ao Instituto de
Informática da Pontifícia Universidade
Católica de Campinas como requisito final
para obtenção do título de Mestre em
Informática, Área de Concentração: Sistemas
de Informação.
Campinas (SP) -2000
INSTITUTO DE INFORMÁTICA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ADOTADAS POR
EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
André Sathler Guimarães
Dissertação desenvolvida sob orientação do
Professor Doutor José Eduardo Rodrigues de
Sousa e apresentada ao Instituto de
Informática da Pontifícia Universidade
Católica de Campinas como requisito final
para obtenção do título de Mestre em
Informática, Área de Concentração: Sistemas
de Informação.
Campinas (SP) -2000
INSTITUTO DE INFORMÁTICA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ADOTADAS POR
EMPRESAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
André Sathler Guimarães
Dissertação desenvolvida sob orientação do
Professor Doutor José Eduardo Rodrigues de
Sousa e apresentada ao Instituto de
Informática da Pontifícia Universidade
Católica de Campinas como requisito final
para obtenção do título de Mestre em
Informática, Área de Concentração: Sistemas
de Informação.
Campinas (SP) -2000
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE CAMPINAS
GRÃO-CHANCELER
Dom Gilberto Pereira Lopes
MAGNÍFICO REITOR
Prof. Pe. José Benedito de Almeida David
VICE-REITOR PARA ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS
Prof. José Francisco Bernardes Veiga Silva
VICE-REITOR PARA ASSUNTOS ACADÊMICOS
Prof. Carlos de Aquino Pereira
DIRETOR DO INSTITUTO DE INFORMÁTICA
Prof. Orandi Mina Falsarella
COORDENADOR DO MESTRADO EM INFORMÁTICA -ÁREA DE
CONCENTRAÇÃO: GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Prof. Dr. Waldomiro Loyolla
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ADOTADAS POR EMPRESAS DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÂO
André Sathler Guimarães
Dissertação defendida e aprovada em 21 de novembro de 2000, pela Comissão Examinadora
constituída pelos seguintes professores:
Prof. Dr. José Eduardo Rodrigues de Sousa, Presidente da Comissão Examinadora -Instituto
de Informática, PUC-Campinas,
Prof. Dr. Miguel Juan Bacic, Instituto de Informática -PUC-Campinas,
Prof. Dr. Ralph Santos Silva , C. T. I.
t338.6048
G963e Guimarães, André Sathler, 1973
Estratégias competitivas adotadas por empresas de tecnologia da informação /
André Sathler Guimarães. Campinas : PUC-Campinas, 2000.
111p. : il.
Orientador: José Eduardo Rodrigues de Sousa
Dissertação (mestrado) -Pontifícia Universidade Católica de Campinas, Instituto
de Informática.
Inclui apêndices e bibliografia.
1. Concorrência. 2. Tecnologia da informação. 3. Telecomunicações. 4.
Estratégia. I. Sousa, José Eduardo Rodrigues de. II. Pontifícia Universidade Católica de
Campinas. Instituto de Informática. III. Título.
18.ed. CDD t338.6048
Ficha catalográfica elaborada pela PUC-Campinas-SBI-Processos Técnicos.
Sumário
CAPÍTULO I...........................................................................................................................13
INTRODUÇÃO....................................................................................................................13
1.1 -Um mundo em mudança .........................................................................................13
1.2 -A evolução organizacional .....................................................................................16
1.3 -Justificativas, Questão de Estudos e Objetivos ......................................................20
1.4 -Método....................................................................................................................23
1.5 -Estrutura do Trabalho............................................................................................25
CAPÍTULO II.........................................................................................................................26
A ESTRUTURA DA INDÚSTRIA E AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS NA
INDÚSTRIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO......................................................26
2.1 -A indústria de TI .....................................................................................................26
2.1.1 -Definições iniciais................................................................................................26
2.1.2 -Configuração da indústria de TI .........................................................................28
2.2 -A estrutura da indústria..........................................................................................31
2.2.1 -Conceitos iniciais.................................................................................................31
2.2.2 -A evolução da indústria.......................................................................................34
2.2.3 -Arenas de Negócios .............................................................................................36
2.3 -Estratégia Competitiva...........................................................................................38
2.3.1 -Conceitos Básicos................................................................................................38
2.3.2 -Hierarquização e Classificação em Estratégia...................................................42
2.3.3 -Identificação de ECs............................................................................................45
a -Estratégia de Oportunidades.....................................................................................45
b -Estratégia de Desinvestimento...................................................................................46
c -Estratégia de Imitação...............................................................................................47
d -Estratégia de Crescimento.........................................................................................49
e -Estratégia de Cooperação .........................................................................................50
f -Estratégia de Diferenciação Produto-Mercado.........................................................50
g -Estratégia de Inovação..............................................................................................54
h -Estratégia de Preempção...........................................................................................55
i -Estratégia de Reação..................................................................................................56
j -Estratégia de Sinalização...........................................................................................58
k -Estratégia de Agressão ..............................................................................................59
l -Estratégia de Pró-Proteção........................................................................................59
m -Estratégias Locacionais............................................................................................60
CAPÍTULO III .......................................................................................................................63
ESTRATÉGIAS COMPLEMENTARES EMPREGADAS NA INDÚSTRIA DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO..................................................................................63
3.1 -Pesquisa Documental .............................................................................................63
3.2 -Critérios de Classificação ......................................................................................63
3.3 -Telecomunicações...................................................................................................65
3.4 -Eletrônica Profissional...........................................................................................67
3.5 -Hardware................................................................................................................68
3.6 -Software..................................................................................................................71
3.7 -Internet....................................................................................................................72
3.8 -Eletrônica de Consumo...........................................................................................74
3.9 -Conteúdo da Informação........................................................................................75
IV. CONCLUSÕES................................................................................................................78
4.1 -Comentários Iniciais...............................................................................................78
4.2 -Análise dos Resultados ...........................................................................................78
4.3 -Sugestões de Trabalhos Futuros.............................................................................81
V. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................82
VI. APÊNDICES.....................................................................................................................86
6.1 -APÊNDICE 1 -EMPRESAS INCLUÍDAS NO ESTUDO ...........................................................86
6.1.1 -Telecomunicações................................................................................................86
6.1.2 -Eletrônica Profissional........................................................................................86
6.1.3 -Computação -Hardware.....................................................................................87
6.1.4 -Computação -Software .......................................................................................87
6.1.5 -Internet.................................................................................................................87
6.1.6 -Eletrônica de Consumo........................................................................................88
6.1.7 -Conteúdo da Informação.....................................................................................88
6.2 -APÊNDICE 2 -REPORTAGENS E SINOPSES ......................................................................89
6.2.1 -Telecomunicações................................................................................................89
6.2.2 -Eletrônica Profissional........................................................................................95
6.2.3 -Computação -Hardware.....................................................................................99
6.2.4 -Computação/Software........................................................................................102
6.2.5 -Internet...............................................................................................................105
6.2.6 -Eletrônica de Consumo......................................................................................109
6.2.7 -Conteúdo da Informação...................................................................................110
Lista de Tabelas, Figuras, Gráficos e Casos
Tabelas
Tabela I -Investimentos globais em TI, por ano e setor Pg. 26
Figuras
Figura 1 -Questão de oportunidade... Pg. 16
Figura 2 -A interação das cinco forças estruturais que moldam a indústria Pg. 30
Figura 3 -O caso japonês Pg. 44
Gráficos
Gráfico 1 -Estratégias Complementares utilizadas no Setor de Telecomunicações Pg.60
Gráfico 2 -Estratégias Complementares utilizadas no Setor de Eletrônica Profissional Pg.62
Gráfico 3 -Estratégias Complementares utilizadas no Setor de Hardware Pg.64
Gráfico 4 -Estratégias Complementares utilizadas no Setor de Software Pg.66
Gráfico 5 -Estratégias Complementares utilizadas no Setor de Internet Pg.68
Gráfico 6 -Estratégias Complementares utilizadas no Setor de Eletrônica de Consumo Pg.70
Gráfico 7 -Estratégias Complementares utilizadas no Setor de Conteúdo da Informação Pg.71
Gráfico 8 -Estratégias Complementares utilizadas na Indústria de TI Pg.74
Casos
Caso 1 -Natal conectado Pg. 42
Caso 2 -Recuar para avançar Pg. 43
Caso 3 -Nada se cria, tudo se copia Pg. 45
Caso 4 -Formas de diferenciação de um produto da informação Pg. 49
Caso 5 -Ocupando territórios inabitados Pg. 52
Caso 6 -Estratégias locacionais da Hewlett-Packard Pg. 58
RESUMO
O presente trabalho apresenta um estudo das estratégias competitivas utilizadas pelas
empresas de Tecnologia da Informação. Parte-se do ambiente de incerteza e mudanças vivido
na atualidade, bem como dos novos paradigmas colocados pela revolução da tecnologia da
informação, para enfocar-se a estratégia como resposta adequada para a sobrevivência das
empresas.
A partir da conceituação de estrutura da indústria, arenas de negócios, estratégias
competitivas, bem como de uma contextualização da indústria de Tecnologia da Informação,
busca-se identificar, por meio de pesquisa documental, as estratégias complementares que tem
sido utilizadas pelas empresas da indústria de TI, setorialmente.
PALAVRAS-CHAVE
Tecnologia da Informação, Estratégia, Estratégias Competitivas
SUMMARY
This is a study about competitive strategies adopted by firms of Information
Technology. The first emphasis is on the instability and intense change environment of the
present days, as well as the new models ahead the firms, that came from the Information
Technology revolution. After that, strategy thought will be emphasized as the appropriate
answer to the firms.
There are shown concepts of industry, business scenes and competitive strategy.
There is also a definition of Information Technology industry, and so the work try to identify,
throughout documental research, the complementary strategies that are in use by the
companies, by sector.
KEYWORDS
Information Technology, Strategy, Competitive Strategy
AGRADECIMENTOS
A Deus;
À Isabela, esposa amada, companheira leal e grande colaboradora para realização desse
trabalho;
Ao Prof. Dr. Almir de Souza Maia, Reitor da Universidade Metodista de Piracicaba, por
acreditar na chuva antes da nuvem se formar, e aos Profs. Drs. Gustavo Jacques Dias Alvim e
Ely Eser Barreto César, Vice-Reitores, que também abriram os seus guarda-chuvas;
À D. Anália, mão amiga que se estendeu na hora certa;
Ao Prof. Waldo Luís de Lucca, pela descoberta do elo perdido e pelas aulas de escavação
arqueológica;
Ao Prof. Eduardo Mota Henriques, guia nas expedições antropológicas;
Ao Prof. Miguel Bacic, pelas contribuições valiosas feitas por ocasião da qualificação do
presente trabalho;
Aos amigos Juscelino Rodrigues Monção Neto, Roberto Pontes da Fonseca, Sergio Marcus
Nogueira Tavares e Amós Nascimento, pelo incentivo;
Ao Ronaldo, da Secretaria do Mestrado, grande responsável por aturar as neuroses de
mestrandos e mestrandas e os seus pedidos constantes por mais biscoitos,
À minha avó Hilda, com meu pedido de perdão por não ter terminado o trabalho a tempo de
mostrar-lhe,
Aos meus pais e irmãos, pelo encorajamento,
Aos rabbits anônimos,
Ao Mestre José Eduardo Rodrigues de Sousa, por ter acendido a chama e ensinado a controlar
o fogo, bem como pela paciência infinita e pela bondade ao compartilhar livremente e sem
rodeios o seu conhecimento, traduzido em cada palavra deste trabalho.
CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
1.1 -Um mundo em mudança
Vive-se um período sem precedentes de mutações aceleradas em praticamente todos
os campos da existência. Processos como a revolução nos transportes, na tecnologia e a
globalização transformaram absolutamente a vida cotidiana das pessoas. De forma ilustrativa,
o historiador Hobsbawm afirmou que hoje se pode "levar a cada residência, todos os dias, a
qualquer hora, mais informações e diversão do que dispunham os imperadores em 1914"1 .
Em comparação com a década de 1950, os lares atuais estão repletos de produtos
inteiramente novos ou, pelo menos, significativamente aprimorados ou miniaturizados. As
mudanças têm impacto direto sobre as empresas, tanto em virtude de efeitos sobre o ambiente
no qual as mesmas estão inseridas, como em relação ao leque de produtos e serviços que
oferecem.
No campo dos transportes, o uso generalizado do avião por pessoas e para cargas,
notadamente a partir do término da Segunda Guerra Mundial, tornou o mundo menor,
facilitando a construção de um mercado global dinâmico e acarretando efeitos diretos sobre as
decisões locacionais e alocativas das empresas.
No campo da tecnologia, dada a intensidade e curto espaço de tempo com que foram
introduzidas novas aplicações que modificaram os processos de produção e distribuição,
justifica-se o uso do termo revolução. Criou-se um padrão de descontinuidade nas bases
materiais da economia, sociedade e cultura. Castells (1999, Pg. 53), ao analisar este
fenômeno, argumentou que a característica central da atual revolução tecnológica é a
aplicação dos conhecimentos e da informação disponível ao processo de geração de novos
conhecimentos e de dispositivos de processamento e comunicação da informação, em um
ciclo de realimentação cumulativa entre a inovação e o seu uso. Este ciclo torna-se cada vez
1 HOBSBAWM, 1997, Pp. 50 e 51.
mais rápido e, conseqüentemente, a difusão da tecnologia amplifica-se, na medida em que os
usuários apropriam-se dela e a redefinem.
Drucker (1993) incorporou este conceito em uma proposta de qualificação cronológica
da evolução do ambiente empresarial. Para o autor, a Revolução Industrial, dos primórdios do
século XIX, foi um período de aplicação do conhecimento a ferramentas, produtos e
processos. A partir de 1880, culminando com o fim da Segunda Guerra Mundial, predominou
a aplicação do conhecimento ao trabalho, período que Drucker denominou de Revolução da
Produtividade, caracterizado pela aplicação de princípios tayloristas. A última fase, que se
estende até a atualidade, foi chamada pelo autor de Revolução Gerencial, quando o
conhecimento é aplicado ao próprio conhecimento, gerando uma dinâmica intrínseca no
processo de sua reprodução.
No campo social, nas últimas décadas, houve também mudanças drásticas, porém de
caráter menos perceptível, dada sua assimilação de forma continuada pelas novas gerações. A
primeira, e talvez mais impressionante delas, é a urbanização e o fim do campesinato. Este
processo surpreende sobretudo quando se leva em consideração que, desde a era neolítica, a
maioria dos seres humanos retirava seu sustento da terra, de atividades de criação ou da pesca.
Hobsbawm (1997, Pg. 285) atestou que, às vésperas da Segunda Guerra Mundial, só havia
dois países industriais onde a agricultura e a pesca empregavam menos de 20% da população,
a Inglaterra e a Bélgica. Segundo o autor (Hobsbawm, 1997, Pg. 285), já no início da década
de 1980, com exceção da Irlanda e dos Estados Ibéricos, nenhum país ocidental tinha mais de
10% de sua população na atividade agrícola. A humanidade se tornou essencialmente urbana,
à exceção da África subsaariana, do sul e sudeste da Ásia continental e da China.
Outra transformação social de grandes conseqüências foi o crescimento de ocupações
que exigem educação secundária e superior. Apesar de haver grandes massas populacionais
ainda analfabetas, a demanda de vagas na educação secundária e superior multiplicou-se em
ritmo extraordinário, o mesmo ocorrendo com o número de pessoas que tinham concluído ou
estavam em fase de conclusão desses níveis educacionais. Essa pressão decorreu basicamente
de dois fatores: as novas exigências da economia moderna -que passou a requerer muito mais
professores, administradores e especialistas técnicos do que no passado -e a percepção do
ensino superior como válvula de ascensão social. Essa massa crescente de universitários e
graduados tornou-se um novo fator na cultura e na política. "Eram transnacionais,
movimentando-se e comunicando idéias e experiências através de fronteiras com facilidade e
rapidez, e provavelmente estavam mais à vontade com as novas tecnologias da informação2".
Uma mudança demográfica mais tardia (acentuou-se a partir da década de 1980),
porém também com grandes desdobramentos, é o declínio das classes operárias industriais,
causado, sobretudo, pelas transformações técnicas da produção. A maior parte destas
economizou, afastou ou eliminou a mão-de-obra humana, sendo que a ampla maioria das
nações caminhou para modelos pós-industriais, com a predominância do setor de serviços.
Soma-se, ainda, às profundas transformações sociais, a inserção crescente das
mulheres no mercado de trabalho, o que, por sua vez, articula-se com uma série de mudanças
culturais. Até a metade do século XX, a vasta maioria da humanidade compartilhava certas
características, como a existência de casamento formal com relações sexuais privilegiadas
para os cônjuges; a superioridade dos maridos em relação às esposas (patriarcado), dos pais
em relação aos filhos e dos idosos em relação aos jovens. Segundo Hobsbawm (1997, Pg.
315), "quaisquer que sejam a extensão e a complexidade da rede de parentesco e dos direitos e
obrigações mútuas dentro dela, uma família nuclear -um casal com filhos -estava geralmente
presente em alguma parte." Na segunda metade do século XX, esses padrões começaram a se
alterar, marcadamente pelo acentuado crescimento do número de divórcios. Hobsbawm
(1997) apresenta o caso exemplar da Inglaterra e do País de Gales, nos quais, em 1938, houve
1 divórcio para cada 58 casamentos, ao passo que, em meados da década de 1980, a proporção
era de 1 divórcio para cada 2,2 casamentos. Entre as conseqüências mais diretas dessa
transformação, está o crescimento acentuado de famílias chefiadas por mulheres sozinhas
(solteiras ou divorciadas), bem como o aumento do número de pessoas que passaram a optar
por viverem sozinhas.
Ainda no campo cultural, observou-se o surgimento de uma cultura juvenil específica
e extraordinariamente forte, alterando-se o padrão de relacionamento entre as gerações. A
juventude se tornou claramente um agente social independente e almejado pelas empresas e
profissionais de marketing. Uma das marcas desta cultura jovem e urbana foi o seu
internacionalismo, com a incorporação, em escala planetária, de símbolos como o blue jeans e
o rock'n roll. A cultura jovem tornou-se a matriz de uma revolução nos modos e costumes,
ampliando-se o campo de comportamentos publicamente aceitáveis, prevalecendo o incentivo
à experimentação e a freqüência, no cotidiano, de atitudes até então consideradas inaceitáveis
2 HOBSBAWM, 1997, Pg. 292.
ou desviantes. Paralelamente ao rejuvenescimento da cultura, vem acontecendo um aumento
generalizado da expectativa de vida e o surgimento de uma classe crescente de idosos, ainda
com capacidade produtiva e, principalmente, com poder de consumo.
As mudanças de paradigmas nos campos tecnológico, social e cultural, previamente
citadas, não foram globalmente simétricas, afetando diferentemente, tanto em termos de
intensidade como de época, os vários países e comunidades. Contudo, os sinais da mudança
podem ser identificados por todo o globo. A finalidade de destacar-se esses câmbios é
evidenciar que as pessoas estão enfrentando novos cotidianos e realidades. Em 50 anos,
período de tempo ínfimo em termos históricos, a velocidade e o grau das transformações na
vida das famílias tem aberto um novo leque de oportunidades e desafios para as empresas.
Muitos produtos e serviços perderam sua razão de existir, enquanto surgiram, e têm surgido,
novas necessidades sociais, as quais, por sua vez, requerem novos produtos e serviços. Assim,
a dinâmica da mudança nas famílias tem impacto direto nos mercados, redesenhando ou
mesmo eliminando alguns e criando outros.
Em termos macros, o pano de fundo desses processos tem sido a crescente e,
aparentemente irreversível, globalização, com a integração e interdependência sem
precedentes das economias nacionais. A economia global passou a ter a capacidade de operar
como uma unidade, em tempo real e os limites temporais e espaciais têm sido suplantados
pela revolução nos transportes e nas tecnologias de informação e de comunicação.
1.2 -A evolução organizacional
A nova economia tem como fundamento uma lógica organizacional diferenciada, que
se relaciona com o processo de transformação tecnológica, mas independe dele. O novo
paradigma tecnológico e a nova lógica organizacional constituem as bases históricas da
economia informacional, segundo Castells (1999). A crise econômica da década de 1970 e a
reestruturação dos anos 1980 induziram várias estratégias de reorganização nas empresas.
Apesar da diversidade das mesmas, o autor (Castells, 1999, Pp. 174 e 175) identificou
coincidências em quatro pontos fundamentais:
(a)
a partir de meados da década de 1970, houve uma importante nova divisão na
organização da produção e dos mercados na economia global;
(b)
as mudanças nas organizações interagiram com a difusão da tecnologia da informação,
porém geralmente tiveram caráter independente, tendo, inclusive, ocorrido primeiro nas
empresas comerciais;
(c)
as mudanças organizacionais tinham como objetivo lidar com a incerteza causada pelo
ritmo acelerado das transformações nos ambientes econômico, institucional e tecnológico
da empresa e procuraram aumentar a flexibilidade em produção, gerenciamento e
marketing;
(d)
muitas das mudanças nas organizações tiveram como metas a redefinição de processos de
trabalho e de práticas de emprego, introduzindo o modelo da produção enxuta e a
perspectiva de economia de mão-de-obra, mediante a automação de trabalho, eliminação
de tarefas e supressão de camadas administrativas.
A empresa verticalmente integrada e a pequena empresa comercial independente,
formas organizacionais tipicamente industriais, encontraram-se incapazes de executar suas
tarefas sob as novas condições estruturais de produção e mercados. Tiveram de adotar nova
trajetória, voltada para o aumento da produtividade e competitividade para sobreviverem no
novo paradigma tecnológico e na economia global.
Castells (1999, Pg. 174) apontou como a primeira e mais abrangente tendência de
evolução organizacional a transição da produção em massa para a produção flexível, ou do
fordismo para o pós-fordismo, dando-se lugar à microssegmentação e à personalização. Os
fundamentos do modelo fordista residiam em ganhos de produtividade obtidos por economias
de escala, em processos mecanizados de produção padronizada, cuja base eram as linhas de
montagem, abrigadas nas grandes empresas verticalmente integradas, que adotavam a
organização científica do trabalho. Estes fundamentos tornaram-se insuficientes para
responder dinamicamente à imprevisibilidade da demanda, à mundialização dos mercados e à
rápida obsolescência dos equipamentos de produção com destino único. Ainda segundo o
autor,
as novas tecnologias permitem a transformação das linhas de montagem típicas da
grande empresa em unidades de produção de fácil programação que podem atender
às variações do mercado (flexibilidade do produto) e das transformações tecnológicas
(flexibilidade do processo)3.
A segunda grande tendência apontada por Castells foi a crise da grande empresa e a
flexibilidade das pequenas e médias empresas como agentes de inovação e fontes de criação
de empregos. Ressalva-se, contudo, que as grandes empresas ainda detêm o poder econômico
e a mais alta capacidade tecnológica. O que está sucumbindo é a grande empresa verticalizada
como modelo organizacional.
Uma terceira evolução identificada pelo autor foi a adoção de novos métodos de
gerenciamento, como a alteração nos sistemas de fornecimento (i.e. just in time), com redução
substantiva ou mesmo eliminação dos estoques; o controle da qualidade total, visando a um
nível tendente a zero de defeitos e melhor utilização dos recursos; o envolvimento dos
trabalhadores no processo produtivo, por meio do trabalho em equipe; a iniciativa
descentralizada; maior autonomia para tomada de decisão nos níveis hierárquicos inferiores e
horizontalização da hierarquia. Uma das características marcantes dessa tendência tem sido a
abolição do trabalho profissional especializado e a busca de um novo perfil de funcionário, o
especialista multifuncional com habilidades para interagir cooperativamente.
Castells prossegue analisando a formação de redes entre empresas como outra
tendência de evolução organizacional ¾ seja multidirecionalmente, entre companhias de
pequeno e médio porte, seja o modelo de licenciamento e subcontratação de produção sob o
controle de uma grande empresa. Essas redes, cooperativas, distinguem-se da interligação de
empresas de grande porte em sua forma tradicional de cartéis ou acordos oligopolistas. O fato
de estar conectada em rede não exclui a possibilidade da empresa concorrer com a sua
parceira em todas as áreas não cobertas pela aliança estratégica, uma vez que os acordos
dizem respeito a períodos específicos, bem como à mercados, produtos e processos
determinados. Na indústria de Tecnologia da Informação -TI, este tipo de aliança é
particularmente importante, dados os elevados custos de P&D e o papel da inovação como
uma das principais armas competitivas.
Analisaram-se, inicialmente, tendências organizacionais mais relacionadas aos
ambientes externos à empresa. Em seu interior, entretanto, houve também várias
modificações, como forma de adaptação às condições de imprevisibilidade do ambiente. A
principal mudança foi a redução dos níveis hierárquicos e a horizontalização das empresas.
Castells argumentou que a empresa horizontal caracteriza-se por:
· organização em torno do processo, não da tarefa;
· gerenciamento em equipe;
· medida do desempenho pela satisfação do cliente;
3 CASTELLS, 1999, Pg. 176.
· recompensa com base no desempenho da equipe;
· maximização dos contatos com fornecedores e clientes;
· informação, treinamento e retreinamento dos funcionários, em todos os níveis.
A questão da horizontalização / verticalização da empresa está intimamente ligada às
noções de autoridade formal e poder. A autoridade formal é aquela conferida, seguindo, em
linha ascendente, até o nível máximo da hierarquia. Poder é a capacidade de influenciar
indivíduos, grupos, decisões ou eventos. A amplitude de autoridade tende a diminuir à medida
que flui das posições mais altas para as mais baixas em uma organização. A redução de níveis
hierárquicos resulta em maior poder nos níveis inferiores e maior agilidade de decisão4.
Utterback (1996) apresentou uma justificativa para a necessária horizontalização das
empresas, afirmando que em períodos de grande incerteza, as organizações precisam estar
concentradas em fazer progressos e os indivíduos que as constituem precisam agir em
conjunto. Este tipo de estrutura, orgânica, enfatiza, entre outras coisas, a adaptabilidade, a
redefinição de tarefas, a hierarquia reduzida e um alto grau de comunicação lateral. Utterback
considerou que uma empresa orgânica é mais adequada para ambientes incertos em virtude de
seu maior potencial para coleta e processamento de informações para tomada de decisões.
As mudanças do modelo organizacional tiveram como objetivo a busca de maior
efetividade, maior adaptabilidade e dinamização dos elementos da estrutura interna das
empresas. Para Castells (1999, Pg. 187), a maioria das transformações foram tentativas de
combinar capacidades de flexibilidade e coordenação, de modo a assegurar tanto a inovação
como a continuidade, em um ambiente de rápido crescimento. O alvo é que a empresa
funcione como uma rede dinâmica e estrategicamente planejada de unidades programadas e
autocomandadas, baseada na descentralização, participação e coordenação.
As tendências organizacionais evidenciam tentativas de respostas corporativas à nova
realidade, surgida após a década de 1950, com o enfrentamento de desafios cada vez mais
complexos e simultâneos, em um ambiente de mudanças aceleradas.
Para uma discussão mais aprofundada de modelos de organização, centralização versus
descentralização, horizontalização versus verticalização, recomenda-se a obra "Administração:
Conceitos e Aplicações", de Megginson, Mosley e Pietri (1986), ou outra obra introdutória de
Administração.
1.3 -Justificativas, Questão de Estudos e Objetivos
A globalização e os novos paradigmas tecnológicos estão, simultaneamente, gerando
novas fontes de competição e alterando as regras desta competição. A imprevisibilidade e a
complexidade dos mercados têm aumentado, porém os fluxos de informação em um mundo
conectado permitem que as empresas detectem e reajam aos concorrentes em um ritmo mais
veloz. Neste ambiente, ficar parado pode significar a morte ou, no mínimo, a erosão das
vantagens competitivas da empresa. Na economia da informação, as regras mudam
drasticamente, possibilitando a rápida entrada de novos competidores e de produtos
substitutos.
O verdadeiro desafio competitivo, segundo Hamel e Prahalad (1995), passou a ser
retardatários versus desafiantes, líderes versus inovadores, inerciais e copiadores versus
criativos. Para um cenário que pressupõe ciclos de vida mais curtos para produtos, a rapidez
no desenvolvimento de novos produtos tornou-se um fator estratégico da indústria.
Figura 1
Questão de oportunidade...
FONTE: Folha de São Paulo, 22/10/1999.
O humor irônico, mas perspicaz, de Dilbert, personagem de tirinha em quadrinhos,
revela bastante sobre os paradigmas competitivos na indústria de TI. Não é mais a empresa
grande que engole a empresa pequena, mas a empresa mais rápida que engole a empresa mais
lenta. Para serem bem-sucedidas, as empresas de TI precisam ser horizontalizadas, informais
e ágeis, porque as pressões de preço não deixam espaço para a produção ineficiente e o ciclo
de desenvolvimento de produtos e sua introdução no mercado dura cada vez menos tempo. As
atividades baseadas no conhecimento e voltadas para o desenvolvimento de produtos e
processos tornaram-se as principais funções internas das empresas e a competência nessas
áreas será fonte de vantagem competitiva.
A tecnologia, por sua vez, quando analisada isoladamente, não é fonte sustentável de
vantagem competitiva, uma vez que, graças à mobilidade e à liberdade do fluxo de idéias
existente na atualidade, ou mesmo às técnicas de engenharia reversa, ela está acessível a
todos. A vida média das inovações tecnológicas está se encurtando rapidamente e o que
poderia ser definido como uma vantagem logo se torna padrão da indústria. Este ciclo de
destruição criativa leva as empresas de TI a buscarem a obsolescência de seus próprios
produtos, praticando o autofagismo, antes que sejam canibalizadas pela concorrência.
Na era da informação, a maior e mais duradoura vantagem competitiva vem do
conhecimento. A vantagem da empresa de TI repousa no domínio da informação em tempo
real e na confiança dos relacionamentos. Ela precisa reunir pessoas qualificadas, confiáveis e
com elevado espírito de trabalho em equipe, capazes de trabalhar remotamente e ter ampla
autonomia para tomada de decisões em relação à tarefa. A avaliação do desempenho deve
focar os resultados, os quais, aliás, devem interessar mais às empresas do que a propriedade
dos processos. Por isso, não surpreende a verificação de uma tendência para alianças
estratégicas, nas quais maximizam-se as potencialidades de cada empresa isolada.
Drucker (1999) argumentou que toda instituição -e não apenas as empresas -precisa,
para sobreviver, embutir em sua administração cotidiana quatro atividades empreendedoras:
-o abandono organizado de produtos, serviços, processos, mercados,
distribuição, na medida em que esses deixem de representar uma alocaçãrecursos;
canais de
o ótima de
-a organização em torno do aperfeiçoamento sistemático e contínuo;
-a exploração metódica e permanente dos acertos;
-a busca da inovação como processo sistemático.
Para as empresas de TI, essas quatro práticas são ainda mais vitais. Elas estão inseridas
em um ambiente de imprevisibilidade, transmutação contínua em todos os seus aspectos e
hipercompetição. Para fazer frente a esses desafios, precisam adotar posturas estratégicas
claras, coerentes e pró-ativas, que criem fontes sustentáveis de vantagem competitiva.
Para Hamel e Prahalad (1995), as empresas bem-sucedidas serão aquelas que forem
capazes de criar o futuro, mudando fundamentalmente as regras de um setor antigo,
redefinindo as fronteiras entre os setores existentes ou, ainda, criando setores inteiramente
novos. Os autores argumentaram que a competição pelo futuro é uma competição pela
participação nas oportunidades e não pela participação no mercado, concluindo que diante de
um ambiente de mudanças turbulentas e imprevisíveis, adaptar-se não é suficiente. As
empresas que dominarão o futuro precisam responder à questões mais essenciais, como:
(1) Quem detém os conceitos de produtos vencedores?
(2) Como serão formadas as alianças estratégicas e o que determinará a fatia de poder de cada
empresa específica?
(3) Como
é possível aumentar a capacidade da empresa de influenciar os contornos
emergentes de um setor em nascimento?
O que está em jogo, para Hamel e Prahalad (1995), é a estrutura futura do setor. A
estratégia é, então, concebida como a arma para se lutar pró-ativamente pela configuração dos
setores que estão nascendo ou pela reconfiguração fundamental dos setores existentes, em
benefício da empresa.
Para Porter (1999B, Pg. 81), em virtude das empresas de TI ainda estarem em estágios
evolutivos iniciais, elas enfrentam um alto grau de incerteza quanto às necessidades dos seus
clientes, aos produtos e serviços mais desejáveis e à melhor configuração das atividades e
tecnologias. Portanto, para Porter, as empresas bem-sucedidas serão aquelas que forem
capazes de definir e incorporar em suas atividades uma posição competitiva exclusiva. Ainda
segundo esse autor, por se tratar de indústria emergente, a empresa pode tentar estabelecer as
regras do jogo em áreas como política de produto, métodos de marketing e estratégia de
preços.
Diante dessa realidade, tornou-se evidente a importância da estratégia competitiva
como forma de se alcançar vantagem competitiva. Partindo-se dessas considerações e tendo-
se como hipótese que o processo de escolha da estratégia competitiva a ser utilizada pela
empresa constituí um dos elementos básicos e essenciais para definição de seu êxito ou
fracasso, elaborou-se a questão-problema do estudo:
Como tem sido, setorialmente, o comportamento competitivo das empresas de TI,
a partir da identificação das estratégias complementares adotadas pelas mesmas?
Em busca dessa resposta, identificou-se, por meio de análise exploratória de práticas
das empresas de TI, as estratégias complementares que estão sendo adotadas nessa indústria,
revelando-se a existência de tendências ou padrões. Ao longo do estudo, foi delimitada a
indústria de TI e seus respectivos setores, bem como apresentados os conceitos utilizados,
inclusive o de estratégias complementares.
O presente trabalho teve, portanto, os seguintes objetivos:
•
identificar o conceito de estrutura da indústria e arenas de negócios, contextualizando a
indústria de TI e seus setores;
•
identificar os conceitos de estratégia competitiva (visão estruturalista / escola de
posicionamento) e estratégias complementares;
•
conhecer as estratégias complementares em uso pelas empresas de TI, verificando se há
evidências de predominância de determinados comportamentos competitivos que possam
revelar tendências ou padrões;
•
identificar oportunidades para pesquisas futuras, visando o aprofundamento do tema
escolhido;
•
contribuir para o avanço do conhecimento no campo da gestão de empresas de TI.
1.4 -Método
Foram utilizados métodos denominados de qualitativos ou não estruturados, por
adaptarem-se melhor ao problema proposto. Conforme Godoy (1995, pg. 74), quando o que
se deseja é a compreensão do fenômeno, em sua complexidade, de uma forma ampla, a
análise qualitativa é a mais indicada. Realizou-se, então, pesquisa exploratória, conforme
definida por Gil (1987), como modalidade de pesquisa mais apropriada para proporcionar
uma visão geral e do tipo aproximativo sobre a questão de estudo.
A primeira etapa do trabalho fundamentou-se em revisão bibliográfica, desenvolvida
com o objetivo de identificar os conceitos de estrutura da indústria, arena de negócios,
estratégia competitiva e estratégias complementares.
A segunda etapa do trabalho foi a pesquisa documental, elegendo-se como principal
fonte de informações o jornal de negócios Gazeta Mercantil. Gil (1987) destaca o importante
papel dos documentos de comunicação de massa como fonte de dados para a pesquisa social.
Foram analisadas, primordialmente, reportagens publicadas na Gazeta Mercantil no período
de 1.º/06/1999 a 30/06/2000, não descartando-se o uso de materiais complementares de outras
fontes de informação.
Como vantagens da pesquisa documental no jornal, destacam-se:
a)
a possibilidade do pesquisador conhecer aspectos atuais sobre a questão de estudo, com
eficiência maior do que a obtida com a utilização de outras fontes de dados;
b)
o fato da Gazeta Mercantil ser o jornal de economia e negócios mais aceito entre a
comunidade empresarial;
c)
o fato da Gazeta Mercantil utilizar, de um modo geral, linguagem técnica apropriada aos
conceitos e objetivos do presente trabalho.
Como desvantagens da pesquisa documental delineada, destacam-se:
a)
os profissionais de imprensa trabalham sobre pressão e, geralmente, buscam ressaltar, em
suas matérias, aspectos que por vezes não são os mais relevantes para a pesquisa em
questão;
b)
o período de tempo analisado e o fato de se trabalhar fundamentalmente com apenas um
jornal podem levar a se ter apenas um retrato parcial do setor, perdendo-se elementos de
sua dinâmica e complexidade;
c)
o uso de reportagens traz, como conseqüência, a restrição da análise às estratégias
genéricas explicitamente adotadas pelas empresas, ou seja, àquelas que os jornalistas são
capazes de captar/descobrir.
As desvantagens e restrições do método adotado deixam, contudo, espaço para
pesquisas futuras. Pode-se abranger períodos maiores, outros veículos de informação e,
inclusive, outras modalidades de pesquisa, como a observação participante, o estudo de casos
ou a pesquisa de campo. Fica aberta, também, a possibilidade de verticalização do estudo,
com o aprofundamento em um determinado setor, em uma determinada estratégia
complementar ou ainda em uma análise combinada de setor e estratégia.
O caminho escolhido para a pesquisa documental foi o da análise de conteúdo,
conforme proposta de Berelson (1952), citado em Gil (1987). A análise desenvolveu-se em
três fases:
a) pré-análise;
b) exploração do material;
c) tratamento dos dados, inferência e interpretação.
O tratamento dos dados, a inferência e a interpretação tiveram como objetivo tornar os
dados válidos e significativos. Com base nos conceitos de estratégia competitiva e estratégias
complementares, identificou-se, nas reportagens selecionadas, evidências de uso de uma ou
mais estratégicas complementares. Uma vez identificadas, essas foram classificadas segundo
proposta desenvolvida pelo pesquisador.
Ao longo do trabalho, são apresentados, ainda, mini-casos, a título de exemplificação e
reforço da argumentação desenvolvida.
1.5 -Estrutura do Trabalho
O Capítulo II foi iniciado com uma delimitação da indústria de TI, bem como as suas
subdivisões que foram tratadas no presente estudo. Seguem-se dados demonstrativos da
configuração atual da indústria de TI, sobretudo em termos de sua conjuntura econômica e
financeira. Ainda no Capítulo II, são apresentados os conceitos de estrutura da indústria,
arenas de negócios, estratégia competitiva e estratégias complementares, que formam o
arcabouço teórico sobre o qual se sustenta a pesquisa. O Capítulo II foi encerrado com a
proposta do pesquisador para classificação das estratégias complementares.
O Capítulo III dedicou-se ao registro dos resultados da pesquisa documental,
revelando a freqüência de estratégias complementares por setores da indústria de TI. O
Capítulo IV apresentou as conclusões, bem como as sugestões do pesquisador para futuros
trabalhos na área.
Complementa-se o trabalho com as Referências Bibliográficas e com dois
Apêndices.
CAPÍTULO II
A ESTRUTURA DA INDÚSTRIA E AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS NA
INDÚSTRIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
2.1 -A indústria de TI5
2.1.1 -Definições iniciais
A indústria de TI é muito mais do que simplesmente o computador. Aliás, Drucker
(1986) afirma que o computador está para a indústria de TI assim como a estação central de
força estava para a indústria de eletricidade. Caso não existisse a estação de força, não haveria
a indústria de eletricidade, do mesmo modo que caso não existisse o computador não haveria
a indústria de TI. No entanto, a maior parte dos recursos (dinheiro, técnica e engenho) na
indústria de eletricidade foram investidos em equipamentos para sua transmissão ou para
aplicações práticas (linhas de transmissão, iluminação, motores ou eletrodomésticos).
Semelhantemente, a maior parte dos recursos na indústria de TI têm sido aplicados na
transmissão e aplicação de informação, mais do que em sua geração e armazenamento.
Confirma-se esta análise de Drucker pelas evidências sobre a dimensão dos mercados de TI6.
Para se definir o universo de empresas de TI, trabalha-se uma combinação das
proposituras de Castells (1999) e Hamel e Prahalad (1995). Castells assume como TI o
conjunto convergente de tecnologias em microeletrônica, computação (hardware e software),
telecomunicações/radiodifusão, optoeletrônica e engenharia genética. Esta última tem sua
5 O autor optou por utilizar a denominação indústria de TI como termo mais genérico, abrangendo
todas as empresas que atuam nessa área. As subdivisões da indústria de TI foram tratadas como
setores ou ramos. Essa nomenclatura tem finalidades didáticas e parece ser a mais adequada à
compreensão do leitor leigo. Ressalta-se, contudo, que esse uso difere da acepção definida por
Porter (1986, Pg. 24) para o termo indústria, segundo a qual "indústria é o grupo de empresas
fabricantes de produtos que são substitutos bastante aproximados entre si".
6 Serão apresentados dados sobre a dimensão da indústria de TI no tópico 2.1.2.
inclusão justificada pelo autor, em virtude de sua concentração na decodificação, manipulação
e conseqüente reprogramação dos códigos de informação da matéria viva.
Para Hamel e Prahalad, o setor digital é uma arena não estruturada, formada por um
conjunto de setores que estão, ao mesmo tempo, convergindo e se desintegrando. Fazem parte
dele:
•
fornecedores de sistemas de computação;
•
empresas de serviço na área de tecnologia;
•
empresas cujo interesse principal concentra-se em sistemas operacionais e aplicativos
para computadores;
•
proprietários e operadores de redes digitais para transmissão de dados e voz;
•
fornecedores de conteúdo de informação;
•
fabricantes de equipamentos eletrônicos profissionais;
•
fabricantes de produtos eletrônicos de consumo doméstico.
O pesquisador, em consonância com as propostas de Castells (1999) e Hamel e
Prahalad (1995), bem como considerando o material coletado na pesquisa documental,
decidiu adotar a seguinte divisão setorial para a indústria de TI:
(1)
Eletrônica de consumo;
(2)
Eletrônica profissional;
(3)
Conteúdo da informação;
(4)
Telecomunicações;
(5)
Computação -Hardware;
(6)
Computação -Software;
(7) Internet.
Cada setor acima listado será devidamente qualificado no Capítulo III. Há que se
reconhecer que, por se tratar de um setor ainda não estruturado, as fronteiras entre seus
diversos ramos são movediças. A inclusão de uma empresa em determinado setor é, em
última instância, uma decisão do pesquisador. Como forma de explicitar os parâmetros
adotados, o Apêndice 1 traz a lista de todas as empresas incluídas no estudo e suas
respectivas classificações.
Castells (1999) afirmou que a indústria de TI iniciou-se a partir de macromudanças da
microengenharia, ou seja, inovações em três principais campos da tecnologia, as quais,
intimamente relacionadas, constituem a base do que hoje é chamado de TI: microeletrônica,
computadores e tecnologias da informação.
Segundo Hamel e Prahalad (1995, Pg. 45),
apunhalado por mudanças de regulamentação, avanços na tecnologia digital,
mudanças no estilo de vida, ambição das empresas que pretendiam chegar primeiro ao
futuro e paranóia de ser deixado para trás, o setor digital parecia estar em estado de
permanente agitação.
2.1.2 -Configuração da indústria de TI
Além de suas características mutáveis e permeáveis, a indústria de TI passa por um
processo de expansão. Essa, por sua vez, tem sido acompanhada por descontinuidades que
geram incertezas e indicam que, nas empresas de TI, muitas vezes os acontecimentos
passados não oferecem subsídios suficientes para uma correta previsão dos acontecimentos
futuros.
Na lista das 50 maiores empresas de 1999, da revista norte-americana Fortune,
encontravam-se sete empresas de TI (IBM, Nippon Telegraph e Telephone, Siemens, Hitachi,
Matsushita Eletric Industrial, AT&T, Sony), com receitas totais de US$ 452,749.5 milhões.
Em 1997, o conjunto das empresas de TI representou 6% da economia mundial agregada. Em
1999, a indústria de TI representou 20% do capital investido em ações nos Estados Unidos,
18% na Grã-Bretanha, 11% na Alemanha e 8% no Japão7. Um estudo conduzido pelo
International Data Corporation -IDC e publicado pelo World Information and Technology
and Services Alliance -WITSA (um consórcio global de 35 associações comerciais de
empresas de TI), levantou alguns números sobre o setor no período de 1992 a 19978. Revela-
se, pelos dados encontrados ¾ o que se sabe intuitivamente ¾ o crescimento explosivo das
indústrias de TI.
7 Dados apresentados pela Revista Exame, 22/12/1999.
8 Estudo mencionado em MILLER, H. e SANDERS, J. (1999).
Uma das conclusões do estudo é que o mercado de TI é resistente. Quando a economia
atravessa períodos difíceis, o gasto com TI flutua segundo as oscilações do Produto Interno
Bruto -PIB. Mas, pelas evidências do estudo, verifica-se que mesmo durante períodos
recessivos, os países continuam investindo em TI. Verifica-se, também, que em períodos
expansionistas, os gastos com TI usualmente crescem mais rapidamente do que o crescimento
do PIB, causando um aumento da razão TI/PIB.
Os países desenvolvidos têm uma estrutura mais amadurecida de computadores e
comunicações, focando seus gastos em software e serviços e mantendo os gastos com TI
constantes. Por exemplo, no Japão, apesar da recessão econômica, os gastos com TI
aumentaram 6,5% em 1996 e 6,7% em 1997. Uma razão apresentada no estudo do IDC para
essa estabilidade é o fato das corporações, especialmente as grandes, verem o gasto com TI
como uma forma de escapar ou no mínimo mitigar os efeitos da conjuntura econômica
adversa. A mentalidade vigente é de que a TI pode reduzir consideravelmente os custos e ao
mesmo tempo aumentar a competitividade das empresas, razão pela qual os empresários
tendem a ver a TI como parte da solução e não do problema.
Nos países em desenvolvimento, a infra-estrutura está em implantação, e as evidências
do estudo do IDC indicaram que os investimentos em TI não são sustentados durante tempos
de crise econômica. No México, por exemplo, com a crise de 1994 e o declínio econômico
resultante, os gastos em TI reduziram-se na ordem de 30% em 1995. Mesmo com a
recuperação e a volta do crescimento, em 1997 os gastos ainda não tinham alcançado o seu
nível pré-crise. A crise do sudeste asiático gerou resultados semelhantes, sendo que em alguns
países o declínio do gasto em TI foi mais acentuado do que a queda do PIB. A questão maior
para as economias emergentes é encontrar o equilíbrio entre os investimentos de longo prazo
e os ajustes de curto prazo.
Os dados levantados pelo IDC revelaram, ainda, que a indústria de TI está crescendo
27% mais rápido do que o produto global. A indústria global de TI cresceu 40%, ou US$ 526
bilhões, entre 1992 e 1997, tornando-se uma indústria de US$ 1,8 trilhão em 1997. Em
comparação, o produto global agregado cresceu em média 5,5% no mesmo período.
Na Tabela I apresentam-se os investimentos globais em TI, por setores.
Tabela I
Investimentos Globais em TI, por ano e setor
US$ bilhões
Setor 1992 1994 1996 1997
Telecomunicações 513,627 581,261 728,502 776,617
Hardware 210,935 234,527 321,883 336,435
Gastos Internos 302,901 304,694 304,784 304,629
Serviços 183,719 209,658 247,644 265,705
Software 68,101 81,065 104,659 114,764
Outros equipamentos de escritório 22,105 26,052 28,556 28,916
Total 1,301,388 1,437,257 1,736,028 1,827,066
FONTE: MILLER, H. e SANDERS, J. (1999).
Muitos países em desenvolvimento enxergam as telecomunicações como ferramenta
primária para fortalecer suas economias, razão pela qual os investimentos neste segmento
devem continuar liderando nos próximos anos. A América Latina, Ásia (pacífico), o Oriente
Médio e a África estão investindo pesadamente em telecomunicações, enquanto em mercados
desenvolvidos, como a América do Norte e a Europa Ocidental, o foco está em softwares e
serviços para acesso à Internet. O desafio para os países emergentes é o financiamento dos
investimentos em grande escala que são necessários para completar sua infra-estrutura. Para
os países desenvolvidos, o desafio é aumentar a banda de transmissão, uma vez que a infraestrutura
instalada (rede de telecomunicações) era fundamentalmente baseada em fiação de
cobre, boa para aplicações de voz, mas ineficiente para comunicação de dados.
No segmento de hardware, com o aumento da relação preço/performance dos
computadores pessoais -PCs, muitas organizações começaram a fazer dos servidores PC o
componente primário das redes, motivo deste segmento aparecer em segundo lugar nos gastos
totais em TI. Em 1997, registra-se um aumento de cerca de 69,5% no total de PCs em uso por
consumidores e escolas, comparando-se com os dados de 1992.
Computam-se como gastos internos os recursos que as empresas de TI despenderam
consigo mesmas, incluindo salários, depreciação dos equipamentos e gasto com sistemas de
informação. A maior parcela desses gastos é atribuída a salários, sobretudo do pessoal
ocupado em instalação e manutenção de redes, apoio ao usuário final e desenvolvedores de
software. O custo dos profissionais de TI aumentou tanto que muitas firmas estão adotando
estratégias de recrutamento global, como forma de reduzir os gastos. Pelos dados do IDC
demonstrou-se que esta prática causou uma redução de 1% por ano, entre 1992 e 1997, nos
gastos alocados neste segmento. Entretanto, nos países em desenvolvimento, este segmento
tem crescido, porque neles há mais preocupação em adquirir e implementar as tecnologias
essenciais.
Uma das razões para os serviços de TI estarem na quarta posição é o outsourcing9 ,
outra é a necessidade que o usuário tem de uma solução integral. As provedoras de serviços
de TI, sobretudo de consultoria, tornam-se parceiras estratégicas de empresas que estão
buscando retirar o máximo retorno sobre os seus gastos com tecnologia.
2.2 -A estrutura da indústria
2.2.1 -Conceitos iniciais
Porter (1986) considera que a estrutura da indústria é moldada por cinco forças
básicas: rivalidade dos concorrentes, ameaça de entrada, poder de negociação do cliente,
poder de negociação do fornecedor, ameaça dos substitutos. A interação dessas forças
determina a atratividade e a rentabilidade de um setor e, em conseqüência, são da maior
importância para a formulação da estratégia.
Os entrantes em um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participação
no mercado e, em geral, recursos substanciais. A ameaça de entrada, por sua vez, está
diretamente relacionada à existência de barreiras à entrada. São exemplos de barreiras à
entrada as economias de escala, as diferenças de produtos patenteados, a identidade de marca,
9 Outsourcing, espécie de terceirização no ramo de sistemas de informações gerenciais, quando as
empresas recorrem a consultorias externas que apresentam soluções integradas e completas para
as suas demandas.
os custos de mudança, as exigências de capital, o acesso à distribuição, as vantagens de custo
absoluto (curva de aprendizagem, acesso a insumos necessários, projeto de produtos de baixo
custo), a política governamental e a retaliação esperada.
A indústria de TI já apresenta algumas barreiras de entrada bastante pronunciadas. As
economias de escala na produção, pesquisa, marketing e serviços talvez sejam as principais
barreiras de entrada no setor de computadores de grande porte, conforme alegado por Porter
(1999). A regulamentação do governo também tem exercido um papel substancial, como nos
casos da indústria de telecomunicações nos países emergentes. Apesar disso, a ameaça de
entrada é uma constante, como, por exemplo, no setor da Internet, onde firmas surgem do
nada e passam a valer bilhões.
A extensão do poder do cliente depende da credibilidade de sua alavancagem de
barganha e de sua sensibilidade ao preço. O poder de negociação do cliente torna-se maior
quando há concentração de compradores versus concentração de empresas, grandes volumes,
custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa, informação
disponível ao comprador, possibilidade de integração para trás, produtos substitutos. A
sensibilidade ao preço é uma medida da importância que os preços baixos têm para o cliente
e, portanto, da intensidade de suas exigências de concessões. A sensibilidade ao preço
depende da relação entre preço e compras totais, das diferenças existentes entre produtos, da
identidade de marca, do impacto sobre a qualidade e o desempenho, dos lucros do comprador
e dos incentivos dos tomadores de decisão.
Os produtores de bens da informação enfrentam o dilema de deixar que as pessoas
saibam o que estão oferecendo e cobrar delas para recuperar os seus custos. Isto decorre do
fato da informação ser um bem de experiência, conforme argumentação de Shapiro e Varian
(1999), ou seja, as pessoas têm que experimentar o bem para poder atribuir-lhe valor. Este é
um fator que aumenta o poder dos consumidores. Outro fator a afetar o poder dos clientes na
indústria da TI é o estabelecimento de padrões. As expectativas dos clientes são fundamentais
no processo de definição do produto que se tornará padrão no mercado.
O poder dos fornecedores é determinado por sua capacidade de resistir ao poder de
barganha de seus clientes e aumentar sua fatia no valor criado. Ele depende da diferenciação
de insumos, dos custos de mudança dos fornecedores e das empresas na indústria, do impacto
dos insumos sobre custo ou diferenciação, da presença de insumos substitutos, da
concentração de fornecedores, da importância do volume para o fornecedor, do custo relativo
a compras totais na indústria, da ameaça de integração para frente em relação à ameaça de
integração para trás pelas empresas na indústria.
Um fator importante para a determinação do poder dos fornecedores das empresas de
TI é a existência do aprisionamento, ou seja, os custos de troca de uma marca ou tecnologia.
Entre as fontes básicas de custos de troca podem-se citar: compromissos contratuais,
treinamento em marca específica, conversão de informação armazenada em banco de dados
para outros padrões, investimentos duráveis em ativos complementares, etc.10
As opções da empresa em relação aos fornecedores ou aos grupos de compradores
devem ser encaradas como decisões estratégicas vitais. Descobrindo fornecedores ou
compradores que disponham do menor poder de afetá-las negativamente, as empresas tornam-
se capazes de melhorar sua posição estratégica.
A existência de produtos aceitáveis e disponíveis que desempenhem as mesmas
funções ou oferecem os mesmos benefícios (produtos substitutos), limita os preços médios
que podem ser cobrados e, portanto, limita a quantidade de valor que pode ser criada. Quanto
mais atrativa for a opção preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais rígidos
serão os limites impostos ao potencial de lucro do setor. São determinantes da ameaça de
substituição o desempenho do preço relativo dos substitutos, os custos de mudança e a
propensão do comprador a consumir. Porter (1999B) afirma que os produtos substitutos que
exigem a maior atenção, do ponto de vista estratégico, são aqueles que estão sujeitos a
tendências que melhoram sua opção excludente preço-desempenho em relação aos produtos
do setor ou aqueles que são produzidos por setores de alta rentabilidade.
A rivalidade entre os concorrentes assume, usualmente, a forma de manobras pelo
posicionamento. A rivalidade direta entre os concorrentes está relacionada com vários fatores,
tais como o crescimento da indústria, a relação entre custos fixos (ou de armazenamento) e
valor adicionado, o excesso crônico de capacidade, a diferença de produtos, a identidade de
marca, os custos de mudança, a concentração e equilíbrio, a complexidade informacional, a
diversidade de concorrentes, os interesses empresariais e a existência de barreiras de saída.
As cinco forças estruturais mencionadas afetam a rentabilidade da indústria e
influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma indústria.
10 Para uma visão mais ampla sobre o aprisionamento em empresas de TI, recomenda-se a leitura
dos capítulos 5 e 6 da obra de Shapiro e Varian, 1999.
Esses são os elementos que, articulados, vão determinar o retorno sobre o investimento. Day e
...